面對一個進(jìn)入門檻低，所有競爭對手在產(chǎn)品設(shè)計、品牌宣傳和營銷手段上都跟隨領(lǐng)導(dǎo)品牌的市場，你該怎么辦？羅萊家紡正面對這樣的難題。作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的羅萊家紡之所以能夠在強(qiáng)手林立的市場中殺出重圍，是因為在關(guān)鍵時刻，它每每都能領(lǐng)先半步。 

　　如今，它又憑什么在與國外巨頭、國內(nèi)列強(qiáng)及眾多的雜牌軍混戰(zhàn)中繼續(xù)領(lǐng)跑突圍而持續(xù)領(lǐng)先呢？

　　1994年，薛偉成在南通創(chuàng)立羅萊臥室用品有限公司，在品牌觀念還很薄弱的時代，羅萊就已經(jīng)開始注重品牌建設(shè)，當(dāng)年，花巨資導(dǎo)入CI系統(tǒng)，一時在業(yè)界傳為美談。

　　1998年，以鄭州亞細(xì)亞為代表的傳統(tǒng)百貨業(yè)陷入困境，羅萊經(jīng)營多年的商場直營專柜模式遭遇危機(jī)，在危機(jī)面前，羅萊顯示出了非凡的決斷力和前瞻性，率先在行業(yè)內(nèi)導(dǎo)入了連鎖經(jīng)營模式，依靠強(qiáng)大的終端執(zhí)行力，羅萊開始快速成長。

　　2004年，外資品牌開始進(jìn)入國內(nèi)市場，行業(yè)內(nèi)一片“狼來了”的驚呼。羅萊卻慧眼獨具，大膽與國際品牌戰(zhàn)略合作，用渠道換取和外資品牌的合作，借機(jī)切入細(xì)分市場，同時繼續(xù)鞏固羅萊在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位。

　　2007，羅萊年銷售18億元、擁有全國加盟連鎖網(wǎng)絡(luò)1000余家，并代理了澳大利亞喜來登、美國迪斯尼、法國尚瑪可、意大利意歐戀娜等多個國際家紡品牌。

　　同時，由于房市紅火帶來的需求旺盛，再加上床上用品行業(yè)進(jìn)入門檻低，國內(nèi)家紡企業(yè)快速膨脹到近萬家，民營資本紛紛搶灘甚至強(qiáng)攻家紡行業(yè)，專業(yè)品牌孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等專業(yè)品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛(wèi)，眾多的雜牌軍開始以最快的模仿滲透，羅萊面對的競爭愈發(fā)激烈。

　　曾經(jīng)的后起之秀，現(xiàn)在的行業(yè)領(lǐng)軍者，羅萊,又將面臨什么樣的挑戰(zhàn)和問題呢？它又將如何化解呢？

　　戰(zhàn)略：專業(yè)化發(fā)展

　　源于1992年與臺商合作成立的南通華源繡品有限公司,在掌舵人薛偉成的努力經(jīng)營下，開始了從經(jīng)商向?qū)崢I(yè)的跨越。

　　1994年,成立了南通羅萊臥室用品有限公司,注冊“羅萊”商標(biāo),斥資38萬元請當(dāng)時國內(nèi)頗有名氣的廣告公司設(shè)計了品牌標(biāo)識。這在當(dāng)時是非常超前之舉，這也使得羅萊一下子與南通眾多家紡企業(yè)拉開了檔次，步入到一個較高的層面。

　　1994年到1998年,是羅萊的第一個高速發(fā)展期。由于發(fā)展迅速，以及對中國市場過于超前的判斷，薛偉成進(jìn)行了大膽而又頗為冒險的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張——在羅萊的基礎(chǔ)上，成立了一家酒店紡織品公司。

　　這時他對企業(yè)有一個宏大的構(gòu)想：家用紡織品、酒店紡織品兩頭并進(jìn)，進(jìn)而形成一個龐大的羅萊航母。

　　但市場的殘酷現(xiàn)實給了他當(dāng)頭一棒！

　　酒店紡織品這一過于超前的行業(yè)定位，以及當(dāng)時中國酒店行業(yè)頗為復(fù)雜的采購系統(tǒng)，致使業(yè)務(wù)開展一直不太順利，而此時，羅萊在原有的家用紡織品領(lǐng)域，也遇到了極大的危機(jī)。
　1998年前，羅萊的營銷體制是辦事處制，營銷渠道主要是在傳統(tǒng)百貨商店中開店中店、店中柜和商場代理的模式。

　　1998年,以鄭州亞細(xì)亞為代表的一批傳統(tǒng)百貨商店紛紛破產(chǎn)倒閉，或者經(jīng)營陷入困境。主要依靠傳統(tǒng)百貨渠道的羅萊，很多貨款都收不回來。當(dāng)時,僅亞細(xì)亞一家就有100多萬元貨款無法收回，生產(chǎn)流動資金受到極大影響，公司陷入了危機(jī)之中。

　　在危機(jī)面前，薛偉成的決定力、洞察力，以及對行業(yè)發(fā)展趨勢的前瞻力，瞬間迸發(fā)了出來。他果斷收縮業(yè)務(wù)鏈，關(guān)掉了酒店紡織品業(yè)務(wù)，專注于經(jīng)營羅萊原有的家用紡織品業(yè)務(wù)，同時大膽借鑒國外成熟、但國內(nèi)尚處于新興階段的連鎖經(jīng)營模式，對羅萊家紡率先實行渠道變革，從過去的辦事處制向連鎖加盟體制轉(zhuǎn)軌。那時候行業(yè)內(nèi)所有的競爭品牌，都在靜觀其變。

　　經(jīng)過兩年多時間的痛苦變革，羅萊實現(xiàn)了鳳凰涅磐。

　　2005年，有所為有所不為的羅萊，經(jīng)過多年的專一經(jīng)營和發(fā)展，已為家紡行業(yè)的專業(yè)強(qiáng)勢品牌，銷售額已居同行業(yè)首位。

　　進(jìn)入2007年，行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，更多民營資本開始強(qiáng)勢進(jìn)入家紡行業(yè)，而眾多的行業(yè)雜牌混戰(zhàn)，給羅萊帶來了新的挑戰(zhàn)和壓力。與其被模仿、被趕超，不如快速思變，就象1998年的那次大決斷，通過差異化，重新建立行業(yè)內(nèi)的競爭壁壘。此時，大家紡大家居的整體概念開始進(jìn)入羅萊決策者的視野。

　　于是，當(dāng)國內(nèi)家紡品牌大打價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)的時候，羅萊以“大家居”的概念進(jìn)入藍(lán)海，在那里，還沒有能與之抗衡的競爭對手。

　　所謂“大家居”，指的是從家紡系列衍生出來的：毛浴巾、衛(wèi)浴、廚衛(wèi)、飾品、起居用品等。前期推出的產(chǎn)品，主要以紡織品為主，條件成熟后將會涉及到大宗硬件產(chǎn)品。2007年8月，羅萊在浦東開出第一家800平米的家居概念店，面積為家紡行業(yè)最大。