動態(tài)術：阿里巴巴成長規(guī)律性
　　一家公司的所有權和控制權在創(chuàng)立階段、成長階段、成熟階段、轉(zhuǎn)型階段的表現(xiàn)形式是不同的，這才是資本戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)的規(guī)律。馬云的股權掌控動態(tài)處理，順應了這一規(guī)律，適合阿里巴巴成長階段性，對所有利益相關者所創(chuàng)造的價值印證其有效。雅虎和軟銀都是職業(yè)股東，具有治理結(jié)構(gòu)與資本戰(zhàn)略設計與預防能力。馬云的企業(yè)家精神感動了他們，使他們沒有破壞馬云的“股權掌控術”。
　　創(chuàng)業(yè)階段：股權規(guī)則保護創(chuàng)始人控制，完成創(chuàng)業(yè)人資本化。
　　從馬云及其團隊對阿里巴巴集團的控制演變來看，創(chuàng)始人對于企業(yè)投注了很多的精力和心血，他們不是像職業(yè)經(jīng)理人一樣，而是像父母對待自己的小孩一樣，盡心盡力。
　　創(chuàng)始人及其所創(chuàng)立的公司之間的關系絕對不是財產(chǎn)關系，因為財產(chǎn)是可以在市場流動的，更不是創(chuàng)始人的控制權關系，因為控制權無法逃脫自然法則。
　　阿里巴巴集團的股東們，軟銀也好，雅虎也好，都是充分尊重這一規(guī)律，因此與其說是馬云的股權掌控有術，不如說所有股東們的股權掌控有道。
　　創(chuàng)始人的行為、品行和操守與公司內(nèi)部學習、決策和行動體系所形成的企業(yè)文化體系，影響著企業(yè)如何接待客戶、如何開發(fā)產(chǎn)品、如何管理質(zhì)量和生產(chǎn)、如何管理人才和流程制度等重大問題，但是這些因素還在以“潛規(guī)則”的方式存在。
　　創(chuàng)始人的選擇、資源和標準與公司外部引進、交易、互動體系所形成的企業(yè)品牌體系，影響著企業(yè)資源和要素的來源、選擇、評價、使用和異動，但是這些因素尚未形成穩(wěn)定的競爭力。
　　創(chuàng)始人的決策、傳遞、執(zhí)行、預算、糾正和激勵等，面對各種經(jīng)營管理環(huán)境所適應的年度運行體系和與現(xiàn)在團隊的匹配，似乎被風格化、藝術化、個人化了。
　　成長階段：股權規(guī)則保護績優(yōu)者控制，完成內(nèi)部人組織化。
　　阿里巴巴集團在2005年～2010年高速成長階段，企業(yè)股權規(guī)則全部保護那些績效優(yōu)秀者，誰有績效資源，權力向誰傾斜，甚至可以說“企業(yè)被績優(yōu)者控制著”。
　　馬云在這個階段，引進曾鳴教授、推動創(chuàng)業(yè)團隊復合成長等，都在推動內(nèi)部團隊的個人風格成為組織力量結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)、運營流程、人力資源制度、企業(yè)文化體系，也開始修正著馬云個人在創(chuàng)業(yè)階段所訂立的“潛規(guī)則”。
　　成熟階段：規(guī)勸規(guī)則保護投資人控制，完成企業(yè)的社會化。
　　單一治理主體和內(nèi)部人控制都陷入絕境：股東治理，開放股東結(jié)構(gòu)，最后陷入“股東沖突”；董事治理，建立法人治理，最后陷入“決策沖突”；職業(yè)治理，建立領導體系，最后陷入“忠誠沖突”。馬云已開始意識到這些，他高調(diào)離職CEO崗位，也是順應這一趨勢。
　　隨著阿里巴巴作為商業(yè)帝國的崛起，作為CEO的馬云，為客戶、員工帶來無限福祉的同時卻給股東們帶來不安，這也是現(xiàn)在和未來阿里巴巴將要面對的問題。阿里巴巴將進入資本戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)的分離大道，融入全球公司股權掌控的普世優(yōu)秀規(guī)則。