高效經(jīng)理人并不一定是人們慣常認為的那種領(lǐng)導(dǎo)者。例如，哈利-杜魯門（HarryTruman）就一點兒魅力也沒有，可他卻是美國歷史上最有成效的總統(tǒng)之一。我在長達65年的咨詢生涯中，曾與許多企業(yè)和非營利性組織的最優(yōu)秀的CEO有過合作，同樣，他們當中的一些人也并非典型的領(lǐng)導(dǎo)者，就性格、態(tài)度、價值觀、優(yōu)點和弱點而言，他們都會呈現(xiàn)出多樣化的特征，從外向到內(nèi)斂，隨和到霸道，慷慨到吝嗇，什么類型都有。
　　
　　但他們都是高效的經(jīng)理人，這是因為他們遵循了以下八個習(xí)慣做法（practice）：
　　
　　他們會問：“什么事情是必須做的？”
　　
　　他們會問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”
　　
　　他們制訂行動計劃。
　　
　　他們承擔起決策的責(zé)任。
　　
　　他們承擔起溝通的責(zé)任。
　　
　　他們更專注于機會而不是問題。
　　
　　他們召開富有成效的會議。
　　
　　他們在思考和說話時習(xí)慣用“我們”而非“我”。
　　
　　前兩個做法賦予他們所需的指示，接下來的四個做法幫助他們把知識轉(zhuǎn)化成有效的行動，最后兩個做法確保了整個組織的責(zé)任感。
　　
　　獲得需要的知識
　　
　　第一個做法是探究什么事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我想做什么？”，而是問有哪些事情我們不得不去做。認真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。哪怕是最能干的經(jīng)理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。
　　
　　杜魯門在1945年當選總統(tǒng)時，他很清楚自己想要做什么：完成羅斯福新政所倡導(dǎo)、后因二戰(zhàn)而延誤的經(jīng)濟和社會改革。但當他開始思考哪些事情是必須做的時，他立即認識到外交事務(wù)才是真正的當務(wù)之急。于是，他把工作日程中的第一項定為請國務(wù)卿和國防部長給他講解外交政策。結(jié)果，他成為了美國歷史上在外交事務(wù)方面最富成就的總統(tǒng)，而且他所推行的“馬歇爾計劃”也引發(fā)了全球經(jīng)濟50年增長。
　　
　　同樣，杰克。韋爾奇（JackWelch）在接過通用電氣（GeneralElectric）的CEO大印后，認識到雖然自己想要進行海外擴張，但企業(yè)必須做的并不是這件事，而是要砍掉那些無法成為行業(yè)老大或者老二的業(yè)務(wù)，無論他們的贏利是如何之豐厚。
　　
　　在回答“什么事情是必須做的？”這個問題時，人們列出的緊急任務(wù)幾乎總不止一個。但是，高效經(jīng)理人不會因此而分心。只要有可能，他們就會集中完成一個任務(wù)。如果他們屬于那種變換一下工作節(jié)奏反而效率更高的人（這種人雖只占一小部分，但為數(shù)也還不少），他們就會選擇同時推進兩個任務(wù)。所以，在提出什么事情是必須做的這個問題之后，高效經(jīng)理人就要確定哪些屬于優(yōu)先要務(wù)，并且牢牢抓住不放。對于CEO來說，第一要務(wù)可能是重新定義公司的使命；對于事業(yè)部負責(zé)人來說，可能是重新定義事業(yè)部與總部之間的關(guān)系。而其他任務(wù)，無論其重要性或吸引力是如何之大，都會暫緩實施。但是，在完成了最初確定的第一要務(wù)之后，經(jīng)理人又會重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序，而不是緊接著解決原來那個清單上的第二要務(wù)。他會想：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”這個問題通常會導(dǎo)致新的優(yōu)先要務(wù)的確定。
　　
　　我們還是以美國最著名的CEO杰克。韋爾奇為例。他在自傳中寫道，每隔五年他就會自問：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”而每一次，他都確立了一項新的優(yōu)先要務(wù)。
　　
　　但是，杰克。韋爾奇在決定未來五年應(yīng)把工作重點放在何處之前，會先把另外一個問題考慮清楚——他會自問，這個清單中排在最前面的兩三項要務(wù)中，自己最適合承擔哪一項。確定了之后，他就會在這項任務(wù)上全力以赴，其他任務(wù)則授權(quán)給別人去做。高效經(jīng)理人會努力關(guān)注那些自己特別擅長的事情，因為他們知道，高效管理者的績效決定了企業(yè)的績效，高層管理者做得好，企業(yè)才做得好；高層管理者如果碌碌無為，企業(yè)也將一事無成。
　　
　　高效經(jīng)理人的第二個做法是問“這是否符合企業(yè)的利益？”，它與第一個做法同樣重要。他們不會問，這是否對股東、股票價格、員工或者經(jīng)理人有利。當然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、員工和經(jīng)理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股票價格不僅對于股東重要，對于企業(yè)也同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利害關(guān)系人（Stakeholder）的利益。
　　
　　在每個國家里，家族企業(yè)（包括家族所有和家族管理的企業(yè)）都占大多數(shù)。對于在這些企業(yè)里供職的高級經(jīng)理人而言，第二個做法尤其重要，在做人事決策時更是如此。在成功的家族企業(yè)里，家族成員只有在比同一級別的所有非家族成員更優(yōu)秀時（根據(jù)量化的評估標準來評判），才會得到晉升。以杜邦公司（DuPont）為例，在該公司早年尚屬家族經(jīng)營的企業(yè)時，它的所有高層管理者（除了總會計師和律師之外）都是家族成員。公司創(chuàng)始人的所有男性后裔都可以在公司獲得一份最底層的工作，如果想要得到晉升，就必須通過一個主要由非家族成員組成的評審小組的審查。只有在該小組判定其能力和績效均優(yōu)于同一級別其他所有員工后，這個家族成員才會得到提升。J.Lyons&Company曾是一家非常成功的英國家族企業(yè)（現(xiàn)在屬于某多元化企業(yè)集團），在其雄霸英國視頻服務(wù)和酒店業(yè)的100年里，它也一直奉行這個規(guī)則。
　　
　　提出“什么事情是符合企業(yè)利益的？”這個問題，并不能保證經(jīng)理人做出正確的決策，因為哪怕最優(yōu)秀的經(jīng)理人也是人，免不了會犯錯誤且心存成見。但是，如果不提出這個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。