羅萊家紡：渠道為本  

　　金融危機(jī)來了，很多靠外銷維持生存的紡織企業(yè)被迫轉(zhuǎn)型，甚至歇業(yè)。羅萊從創(chuàng)辦之初就瞄準(zhǔn)了內(nèi)需市場，練就出一套管理渠道的好功夫。

　　文 | 本刊記者 何寬

　　國家出臺十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的時候，薛偉成只是大概瀏覽了一下與紡織相關(guān)的內(nèi)容，政策性的利好并不在他的計(jì)劃之內(nèi)，他對此也并不抱有太大希望。在薛偉成的計(jì)劃里，羅萊原本計(jì)劃在 2008 年底完成上市，這一年他正好50歲，知天命的年齡，上市無疑是他人生最大的壽禮。不過金融危機(jī)徹底打亂他的計(jì)劃。壽禮泡了湯，薛偉成有些郁悶，但是放眼望去，整個家紡行業(yè)在此次危機(jī)中死傷慘重，羅萊還算在危機(jī)保持穩(wěn)定增長，這樣的局面讓薛偉

　　成多少有些心寬。再說51歲也是人生的一個新起點(diǎn)。

　　在家紡企業(yè)，薛偉成可能是少數(shù)幾個認(rèn)為2009年是一個新起點(diǎn)的人。中國海關(guān)總署最新統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，2008 年全年中國紡織品服裝出口總額1851.6億美元，同比增長8.1％，增速較前幾年下滑一半。這讓許多紡織企業(yè)的老板寢食難安。孚日家紡、江蘇陽光等家紡企業(yè)干脆放棄原有陣地，轉(zhuǎn)型做起了太陽能。

　　金融危機(jī)來了，很多同行被迫轉(zhuǎn)型，甚至歇業(yè)。但羅萊一開始就瞄準(zhǔn)了內(nèi)需市場。2008 年，羅萊的銷售額有11億元，是第一家在國內(nèi)市場銷售額突破 10 億元的家紡企業(yè)，其中出口額所占不到 2000萬元。

　　經(jīng)營稀缺資源

　　薛偉成早在1992年創(chuàng)業(yè)之初就把發(fā)展方向鎖定在品牌和渠道建設(shè)上。他認(rèn)為，掌控一個行業(yè)的稀缺資源就是掌控這個行業(yè)主動權(quán)，而品牌和渠道就是家紡行業(yè)最稀缺的�！笆�油是稀缺資源，它是不可再生的。但是面料并不是稀缺資源，它是再生資源。掌控這樣的資源沒什么用，這家面料不行你可以挑另一家。但是品牌和渠道就不一樣，對紡織行業(yè)就是稀缺資源，沒有這些就無法生存。”薛偉成說。

　　1998 年，鄭州亞細(xì)亞商場陷入巨虧，掀開國內(nèi)傳統(tǒng)百貨業(yè)的蕭條，羅萊經(jīng)營多年的直營專柜模式遭遇危機(jī)，僅亞細(xì)亞一家就有100多萬元貨款無法收回。那時候，連鎖專賣剛剛被引入中國，通過品牌特許授權(quán)、依靠加盟商實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的新型業(yè)態(tài)引起薛偉成的注意。薛偉成大膽采用了這種新型業(yè)態(tài)進(jìn)行渠道擴(kuò)張，許多曾經(jīng)的羅萊批發(fā)商在那之后變成了鐵桿加盟商，羅萊的品牌和渠道迅速鋪開。

　　2004年，國內(nèi)家紡消費(fèi)市場迅速增長，外資家紡品牌加速搶灘中國市場。外資企業(yè)成熟的運(yùn)營模式和優(yōu)秀的包裝設(shè)計(jì)在本土市場顯出優(yōu)勢，薛偉成覺得如果硬性競爭，勝敗難定。薛偉成調(diào)整路線，用自己經(jīng)營多年的成熟渠道作為籌碼與外資品牌詳談合作事宜，以代理身份切入高端市場。薛偉成認(rèn)為，這種資源交換既避免了惡性競爭，羅萊還從這些外資品牌身上學(xué)到了不少東西，這讓他對品牌經(jīng)營和產(chǎn)品研發(fā)的理解都更深了一層，一石二鳥。此后羅萊代理了澳大利亞喜來登、美國迪斯尼、法國尚瑪可、意大利意歐戀娜等多個國際知名家紡品牌。

　　截至2008 年6 月30 日，羅萊在全國31 個省（直轄市、自治區(qū)）的400 多個城市以特許加盟連鎖模式開拓了547 個加盟商，建立了1301 個銷售網(wǎng)點(diǎn)，其中專賣店 610 個，商場專柜 691 個。羅萊旗下發(fā)展至13個品牌（包括自有品牌和代理品牌在內(nèi)），成為了業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“品牌聯(lián)合國”，規(guī)模位居行業(yè)第一。

　　渠道管理的挑戰(zhàn)

　　不過攤子大了，管理起來也很頭疼。加盟商的能力有強(qiáng)有弱，羅萊承諾要給加盟商一定的投入并且首先讓他們贏利，這就是一筆很大的開支。如果加盟商嘗到了甜頭，他們愿意合作，管理起來也很容易，但如果加盟商一直不賺錢，羅萊就會拿它很頭疼，管理起來對方也不愿意配合�！扒�道管理其實(shí)就是人的管理，它不像紡織機(jī)械，機(jī)器是死的，我們的‘機(jī)器’畢竟是活的，必須要溝通�！�

　　為了解決渠道管理問題，薛偉成派專人專車，每個省份安排數(shù)人督導(dǎo)指導(dǎo)，或者直接請業(yè)務(wù)經(jīng)理幫助加盟商，對他們進(jìn)行培訓(xùn)，告訴他們?nèi)绾侮惲挟a(chǎn)品、如何導(dǎo)購等。薛偉成還將一批擁有經(jīng)營業(yè)績和管理經(jīng)驗(yàn)的加盟商聚集到一起組成企業(yè)大客戶俱樂部，參與公司日常經(jīng)營策略的制定，凝聚渠道核心成員的向心力。每年的“羅萊人生”大客戶論壇，薛偉成都會邀請成功加盟伙伴上臺分享經(jīng)營案例和心得體會。在硬件配置上，羅萊與神州數(shù)碼合作引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，每個門店進(jìn)了多少貨，銷售了多少，還剩多少，每個加盟商的情況，薛偉成都能在第一時間了解到，以前經(jīng)常發(fā)生的串號、串色情況也幾乎消失了。

　　在開店方面，薛偉成也有自己的一套。在比較過一線城市與二線城市的店面經(jīng)營狀況以后，薛偉成發(fā)現(xiàn)一線城市的店面經(jīng)營難度普遍比二線城市大。主要是因?yàn)楦黜?xiàng)成本偏高，大城市的商場非常強(qiáng)勢。要在中心地段拿下一塊店面也不容易，而即便強(qiáng)行開店，也很難覆蓋整個城區(qū)，形成規(guī)模化效應(yīng)。反復(fù)研究后，薛偉成決定采取一線城市開大店，二線城市開多店的市場策略，開店形態(tài)走“百貨+專賣”的多元化道路。這樣做，一是為了塑造品牌，二是加盟渠道已經(jīng)接近飽和，傳統(tǒng)百貨的復(fù)蘇提供了新的市場空間，復(fù)合業(yè)態(tài)是家紡渠道的升級之路。