2007年紡織行業(yè)匯率上升了7個點、勞動力成本增加了20%、出口退稅下調(diào)了2個點、生產(chǎn)資料上漲了3%-5%。2007年的前三個季度，據(jù)紡織工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，超過2／3的企業(yè)低于全行業(yè)平均利潤率，這些企業(yè)的平均利潤率只有0.61%，總虧損額達(dá)到99億。

 

　　到了2008年，隨著宏觀調(diào)控和銀根的緊縮，據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》報道，紡織行業(yè)產(chǎn)能過剩危機(jī)爆發(fā)，將有1/3企業(yè)面臨倒閉。

 

　　基于這樣的市場現(xiàn)實，家紡企業(yè)相對于出口紡織企業(yè)來講，是幸福的。但是，三五年之后，中國家紡行業(yè)將進(jìn)入慘烈的紅海戰(zhàn)，作為有先見之明的家紡企業(yè)，應(yīng)該如何避免紅海，從而進(jìn)入藍(lán)海呢？

 

　　第一，首要應(yīng)考慮贏利模式的創(chuàng)新

 

　　在任何產(chǎn)業(yè)價值鏈中，利潤區(qū)不僅不是均勻分布的，而且還隨著產(chǎn)業(yè)的成熟而不斷漂移，只要任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，利潤就會離開那里。

 

　　同樣，在國內(nèi)紡織服裝業(yè)，利潤轉(zhuǎn)移也在時時發(fā)生。眾所周知的是，隨著生產(chǎn)的同質(zhì)化，紡紗、織布、服裝生產(chǎn)等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤已經(jīng)非常微薄，而利潤已經(jīng)轉(zhuǎn)向了其他環(huán)節(jié)。我們來看一些在紡織行業(yè)進(jìn)行贏利模式創(chuàng)新的例子，從它們的成功中去領(lǐng)會贏利模式創(chuàng)新對于家紡企業(yè)的重要性：

 

　　PPG是充分利用了網(wǎng)絡(luò)信息的改變而將襯衫市場與網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)行結(jié)合，確定了“服務(wù)器專賣”的獨特營銷模式，主攻品牌、產(chǎn)品、客戶，將生產(chǎn)進(jìn)行外包，以價格優(yōu)勢、渠道模式改變了傳統(tǒng)襯衫的銷售格局。

 

　　萊卡本身是一種纖維，做原料纖維的常規(guī)模式就是遠(yuǎn)離消費者、埋頭做研發(fā)、以噸為計算單位進(jìn)行價格談判、一個永遠(yuǎn)的訂單接受者……

 

　　但是，萊卡卻賣出了不一樣的模式。萊卡發(fā)現(xiàn)：工業(yè)產(chǎn)品靠產(chǎn)品質(zhì)量以維持價差，不過占到10%，而靠品牌性支撐價差水平要占到40%。也就是說，萊卡發(fā)現(xiàn)行業(yè)利潤轉(zhuǎn)移到了纖維品牌上去了。

 

　　于是，萊卡提出了“引發(fā)下游，帶動上游”的戰(zhàn)略。“引發(fā)下游”，就是萊卡從原料商變?yōu)槠放粕�，推動服裝經(jīng)銷商和服裝消費者；“帶動上游”，就是萊卡通過對下游的掌握來帶動上游服裝企業(yè)和面料商。

 

　　換句話講，“引發(fā)下游，帶動上游”，就是萊卡左手推動消費者和經(jīng)銷商，右手拉住大面料生產(chǎn)商、服裝生產(chǎn)商，從而牢牢地成為一條長長價值鏈的兩頭控制者，取得了巨大的成功。

 

　　再比如，我們大多的出口型紡織企業(yè)所做的，要么是依靠低成本生產(chǎn)進(jìn)行出口，要么是為別人做OEM，這樣的經(jīng)營模式?jīng)Q定了其利潤的微薄。

 

　　與之相反，江蘇安揚時裝公司，卻以O(shè)DM(原始設(shè)計制造商)為主戰(zhàn)場，凈利潤率達(dá)到了35%以上，這在服裝行業(yè)來說，可以稱之為奇跡。創(chuàng)造這種奇跡的，僅是因為安揚具備國際影響的原創(chuàng)設(shè)計能力，它充分挖掘了企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計等方面的創(chuàng)新能力，并賦予其品牌深厚的文化內(nèi)涵以提升其附加值。

 

　　通過以上三個案例，我們的家紡企業(yè)，是否會得到一些啟示？

 

　　在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

 

　　要做國內(nèi)市場，再依靠以前那種生產(chǎn)出一種產(chǎn)品，就希望包打天下的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。中國市場已經(jīng)在轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，改變以生產(chǎn)為主導(dǎo)的思維，去尋找行業(yè)價值鏈里利潤最高的環(huán)節(jié)，然后結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)勢，創(chuàng)造出自己新的利潤模式，如此，方才能夠在激烈的競爭中掌握先機(jī)。

 

　　否則，如果僅僅希望依靠產(chǎn)品打天下，其結(jié)果多半是一敗涂地。因為，不管在家紡的哪一個門類，國內(nèi)市場競爭都已經(jīng)非常激烈，這個時候，市場需要的不是多一種產(chǎn)品，而是需要一種新的商業(yè)模式。