宜家總是處在主導(dǎo)地位。從目前宣布擴(kuò)張可以看出它供應(yīng)鏈整合幾近完成。
 
　　企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特在1996年發(fā)表的經(jīng)典文章《什么是戰(zhàn)略？》中，曾以宜家為例來揭示什么是獨(dú)特的戰(zhàn)略定位�！�宜家家居反其道而行，選擇以不同于其他競爭者的方式來執(zhí)行自己的活動(dòng)，從而成為詮釋戰(zhàn)略定位的代表企業(yè)�！�
　　　

　　價(jià)格矩陣

 

　　在宜家公布的最新中國計(jì)劃中，未來的5-7年里，其在中國門店數(shù)將以每年增開兩到三家店的速度增長。深圳、大連、南京店也將在2008年內(nèi)開業(yè)。按照宜家全球CEO安德斯·代爾維格的設(shè)想，到2010年前宜家在中國一、二線城市鋪設(shè)至少10家店面，“我們用了九年時(shí)間來研究和適應(yīng)中國消費(fèi)者，現(xiàn)在到了提速的恰當(dāng)時(shí)機(jī)�！�

 

　　邁克爾·波特將宜家家居最具特色的戰(zhàn)略定位概括為逆向戰(zhàn)略定位。此戰(zhàn)略的核心即“低價(jià)”和“有限服務(wù)”。通過將目標(biāo)對(duì)象定位于年輕的家具客戶———盡可能提供便宜且時(shí)尚的房屋軟裝飾。這種做法，最初源自1953年宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德為打破零售壟斷固有游戲規(guī)則，而開創(chuàng)的以家具制造商的身份直接賣家具給消費(fèi)者，同時(shí)又以零

 

　　針對(duì)宜家選擇年輕群體作為市場覆蓋的主要對(duì)象，其推出的“低價(jià)”配套策略也體現(xiàn)在它“從價(jià)格標(biāo)簽開始設(shè)計(jì)”的獨(dú)特定價(jià)方法上。對(duì)于很多家居公司而言，一般的流程往往先是有設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，然后再計(jì)算出目標(biāo)價(jià)格。但對(duì)于希望“提供盡可能低的價(jià)格”的宜家來說，價(jià)格是首先被考慮的問題。

 

　　由全球資深經(jīng)理人組成的產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)，根據(jù)對(duì)顧客消費(fèi)習(xí)慣的監(jiān)測結(jié)果，為宜家的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)制定開發(fā)方向。然后，這個(gè)方向被傳達(dá)給產(chǎn)品經(jīng)理，由他們使用宜家的“價(jià)格矩陣”方法，來確認(rèn)在市場上有競爭力的未來產(chǎn)品線，也就是新產(chǎn)品的價(jià)格。在確定價(jià)格以后，宜家在全球范圍內(nèi)尋找合適的生產(chǎn)商。在完成上述流程以后，才進(jìn)入真正的設(shè)計(jì)階段———宜家利用內(nèi)部競爭方式挑選設(shè)計(jì)師，為產(chǎn)品找到最后的設(shè)計(jì)方案。

 

　　而隨著宜家逐漸增大在中國的本地化采購，它正逐漸爭取到價(jià)格優(yōu)勢(shì)。2001年，宜家在中國的采購量占其全球采購份額的14%，2004年這個(gè)數(shù)字已經(jīng)到達(dá)20%，中國很快取代波蘭成為宜家最重要的成品供應(yīng)國。在2007年，宜家在中國已經(jīng)有了300多家供應(yīng)商和3家自己的工廠。這些變化直接導(dǎo)致從2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均價(jià)格下降了46%，而同期銷售額增長了345%，2006年財(cái)年，宜家在中國的銷售盡管收入占宜家全球的營業(yè)收入的比重不高(2006年財(cái)年全球營收173億歐元)，但年銷售增長率高達(dá)30%-40%。中國已成為宜家全球銷售增長最快的區(qū)域之一。

　　

　　把缺點(diǎn)轉(zhuǎn)化為利潤

 

　　逆向思維和獨(dú)特定位在宜家的生產(chǎn)和銷售過程中無處不在。用宜家創(chuàng)始人坎普拉德的話說就是：把缺點(diǎn)轉(zhuǎn)化為利潤。具體的做法表現(xiàn)在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時(shí)候把雨傘價(jià)格抬高而下雨的時(shí)候再打折出售。

 

　　圍繞戰(zhàn)略定位，宜家進(jìn)行了一系列環(huán)環(huán)相扣的整合。

 

　　首先是有限的顧客服務(wù)。為了抓住那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務(wù)的顧客，宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采取銷售員咨詢、店內(nèi)展示的自助式服務(wù)；其次是顧客自助購物。宜家擅長設(shè)立樣板間，以陳列相關(guān)的產(chǎn)品，顧客不需要設(shè)計(jì)師的協(xié)助，就可以想象各種家具擺放在一起的樣子；第三是模塊化的家具設(shè)計(jì)。和其他廠商依賴制造商的做法不同，宜家自己設(shè)計(jì)專有的低成本、組合式、可自性組裝的家具，更符合公司的定位；第四、更低的制造成本。除了與OEM供應(yīng)商合作外，宜家也鼓勵(lì)各供應(yīng)商之間進(jìn)行競爭，并傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價(jià)格較低的廠商。為了進(jìn)一步降低價(jià)格，宜家在全球范圍內(nèi)調(diào)整其供應(yīng)鏈布局，根據(jù)各地不同產(chǎn)品的銷量不斷變化，不斷調(diào)整其生產(chǎn)訂單在全球的分布。

　　

　　與顧客結(jié)盟

 

　　宜家成功的精髓在于，在于它鎖定了全球的中產(chǎn)階層為自己的目標(biāo)客戶———這些人有著非常類似的購買習(xí)慣，宜家讓他們一旦墜入其中，就難以脫身。宜家把自己的產(chǎn)品稱之為“民主設(shè)計(jì)”。這種民主精神的真正核心是“與顧客結(jié)盟”。宜家一再強(qiáng)調(diào)，它的每一個(gè)產(chǎn)品都體現(xiàn)了“為了大多數(shù)人”的經(jīng)營理念。

 

　　而在宜家即將開始的中國全面擴(kuò)張中，對(duì)本地文化的逐步了解將帶來更迅速的市場反應(yīng)。宜家中國的產(chǎn)品本身與全球沒有區(qū)別，但是不同的是針對(duì)顧客需求給出的產(chǎn)品組合。為了保持競爭力，宜家中國的市場部門每個(gè)月都派出市調(diào)小組去偵察競爭對(duì)手的標(biāo)價(jià)，然后迅速調(diào)整產(chǎn)品組合和價(jià)格，還會(huì)特別宣傳自己原本就有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。此外，他們通過對(duì)消費(fèi)者的各類調(diào)查結(jié)果來調(diào)整賣場，以求激發(fā)他們的購買欲。

 

　　為了強(qiáng)調(diào)“與顧客結(jié)盟”的理念，坎普拉德在《一個(gè)家具商的信仰》中提出，“為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統(tǒng)的局限———成為更自由的人。要做到這一點(diǎn)，我們不得不與眾不同�！笔聦�(shí)上，9年來宜家在中國市場已逐漸演變?yōu)橐环N城市消費(fèi)文化的代表符號(hào)。而對(duì)于年輕群體而言，這種消費(fèi)文化的影響無疑有很強(qiáng)的殺傷力，誰也不能忽視這樣一個(gè)大趨勢(shì)：民主背后，人人都渴望成為主角和支配者。

　　

　　宜家擴(kuò)張：自建為主 不排除收購可能

　　

　　宜家在中國掀起新一輪降價(jià)潮，贏得了市場的歡迎。應(yīng)該說這并不是僅針對(duì)中國市場的本土化調(diào)整，而是回到了其原來的定位。事實(shí)上，剛進(jìn)入中國時(shí)，宜家的中國供應(yīng)鏈還不完善，所以價(jià)格比較高。隨著供應(yīng)鏈和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)本土化，價(jià)格降低與公司原來的定位才相符合。

 

　　對(duì)于大多數(shù)在華的零售企業(yè)來說，只有把供應(yīng)鏈做好才能贏利，所以經(jīng)過幾年的比較，宜家基本完成了戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇和自建，形成了供應(yīng)鏈體系，從而也形成了其最重要的核心競爭力。在這個(gè)過程當(dāng)中，從營銷慣例來看，零售商與供應(yīng)商雙方間是互相依賴的。這不僅在國內(nèi)，國際上亦然，所以宜家也會(huì)用這種實(shí)力來壓制供應(yīng)商，但同時(shí)一定會(huì)留有一定的利潤空間，之后達(dá)到雙贏的結(jié)果。

　　

　　向下滲透的經(jīng)營路線

 

　　從經(jīng)營類別上細(xì)分，宜家主要是提供家庭裝飾產(chǎn)中，強(qiáng)調(diào)的是簡約，風(fēng)格，廉價(jià)，此外倡導(dǎo)顧客要通過自己增加勞動(dòng)、享受自己動(dòng)手樂趣的理念�？梢哉f，廉價(jià)在國內(nèi)是有市場的，簡約在中國都市化的生活中也被逐漸接受。但是自己動(dòng)手的方式卻受到了阻礙，也制約其快速打開國內(nèi)市場。從一定程度上說，這與國內(nèi)的消費(fèi)習(xí)慣有深層聯(lián)系。一方面中國家庭施展的范圍比較小，容易受限制，另一方面在文化上國人對(duì)服務(wù)的要求更高。針對(duì)此種狀況，宜家特別在中國開設(shè)了設(shè)計(jì)安裝部門，這也體現(xiàn)了宜家的本土化進(jìn)程。                        

 

　　我們可以看到，宜家在國內(nèi)的經(jīng)營路線是不斷向下滲透的。在西方社會(huì)，宜家主要盈利對(duì)象是中產(chǎn)階級(jí)，但國內(nèi)不存在這樣的群體，所以它只能面向都市大眾，這在中國是非常龐大的消費(fèi)群體。但隨著它定位日益向大眾市場靠攏，也導(dǎo)致一部分對(duì)生活品位要求比較高的消費(fèi)群的喪失，這是它降價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)所在。但另一方面，它的模式也是靠大批量來獲得利潤。所以雖然在梯度化的向下滲透過程中放棄了一部分消費(fèi)者，但宜家因此卻能獲得更多的市場關(guān)注。此外，宜家也不需要擔(dān)心原客戶會(huì)流失太多。因?yàn)樗�不僅靠價(jià)格來取勝，有有自己的產(chǎn)品特點(diǎn)，雖然廉價(jià)，但仍強(qiáng)調(diào)簡約和時(shí)尚，這樣就降低了價(jià)格訴求的壓力。

　　

　　擴(kuò)張進(jìn)行時(shí)

 

　　宜家在剛進(jìn)入中國市場的時(shí)候，選擇了保守路線，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，投資速度很慢，同時(shí)，要了解中國市場的消費(fèi)購買行為，也會(huì)拉上當(dāng)?shù)鼗锇橐黄鸪袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，而隨著本土供應(yīng)鏈問題的解決，市場擴(kuò)張速度必然加速，可以預(yù)見其今后會(huì)通過增設(shè)門店發(fā)揮供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)。

 

　　從跨國公司在國內(nèi)的擴(kuò)張模式來看，不排除宜家在近年內(nèi)選擇收購本土企業(yè)擴(kuò)張門店的可能，但仍要視被收購企業(yè)是否存在與宜家相似的經(jīng)營模式和產(chǎn)品而定。從目前來看宜家還是自建為主，選擇自己投資直營。但在未來，它可能會(huì)為了擴(kuò)大規(guī)模會(huì)出現(xiàn)這種狀況，但首先應(yīng)該考慮的是這樣做的成本。

 

　　宜家之所以沒有選擇上市，可能有以下幾個(gè)原因。第一，企業(yè)自身不愿意和市場其他主體共同分享資源。第二，它不愿意別人影響內(nèi)部決策，宜家自身有足夠的現(xiàn)金流發(fā)展，尤其處在零售行業(yè)，資金比較充足，不需要借助外部的資金。

 

　　從未來發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和瓶頸角度分析，有以下幾方面值得注意。一，宜家目前所做的降價(jià)策略可能導(dǎo)致其失去一部分高端客戶，所以它應(yīng)該明確到底瞄準(zhǔn)哪部分中國客戶群來發(fā)展。其次，宜家色彩風(fēng)格上不容易為本土大眾消費(fèi)者廣泛接受，是取悅本土還是堅(jiān)持原本的風(fēng)格，還是需要權(quán)衡的。第三個(gè)，還是回歸到供應(yīng)鏈的問題。供應(yīng)鏈問題的矛盾，會(huì)引發(fā)供應(yīng)上的反抗力，這點(diǎn)也值得注意。第四，員工管理和人才供應(yīng)存在一定差距。正如百安居的前中國區(qū)總裁衛(wèi)哲說過，連鎖商店效益中百分之七十來自于位置，百分之二十來自于品種結(jié)構(gòu)，百分之十來自于管理。這一方面說明人員管理不一定占主要地位，但在同行業(yè)不相上下的競爭中，能否脫穎而出，管理的先進(jìn)程度卻至關(guān)重要。