用七分的資源復(fù)制成功，用三分的資源兼顧本土化。宜家印證了這個國際化的黃金律。在海外開連鎖店的時候，他們必須改變那些他們賴以成功的策略。當(dāng)然，所有企業(yè)在全球化的時候，都會遇到這種困境，但是零售業(yè)更為突出，因為零售業(yè)是一種最貼近客戶的生意。所以，零售運營商們必須快速調(diào)整戰(zhàn)略，以適應(yīng)本地的特性。游戲的陷阱是，在本地化的同時，不能改變那些讓我們成功的基石。

　　1985年，宜家進(jìn)入美國市場，到1990年在美國開了6家分店，但成熟的美國消費者卻不買宜家這個名牌的賬。宜家的設(shè)計美國人接受不了，比如，美國的房間大，而宜家的床太窄；廚房的碗柜太淺，容納不下美國人裝比薩的大盤子；衣櫥的抽屜淺，毛衣根本擺不下。同時，宜家用公分來衡量長度，美國人卻用英制的尺寸。經(jīng)過調(diào)查，宜家還發(fā)現(xiàn)，很多顧客來家具店參觀，走的時候卻兩手空空，美國顧客抱怨排隊太長，有的東西還經(jīng)常缺貨。強(qiáng)勢的文化差異使宜家連年虧損。

　　宜家在美國市場的經(jīng)歷體現(xiàn)了跨國公司在發(fā)展中所遇到的種種問題。首先，是否進(jìn)入美國市場，選擇怎樣的時機(jī)和方式進(jìn)入美國；其次，進(jìn)入之后怎樣去解決跨國公司所普遍遇到的文化沖突的問題。這兩個問題解決不好，宜家在美國陷入困境也就不奇怪了。

　　宜家進(jìn)入美國的時機(jī)并不成熟。宜家雖然有在加拿大市場成功的經(jīng)驗，但這只是個孤例，況且兩國的生活習(xí)慣，社會競爭環(huán)境也不盡相同。公司領(lǐng)導(dǎo)在沒有充足前期市場調(diào)研和風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上就做出了進(jìn)入美國市場的決定。

　　坎普拉德的《家具經(jīng)營者之囑》中所體現(xiàn)的宜家公司文化和歐洲風(fēng)格的產(chǎn)品設(shè)計也和美國文化摩擦不斷。美國的員工不能融入宜家的企業(yè)文化，美國的消費者也不喜歡宜家家具的設(shè)計風(fēng)格。

　　要想走出困境，宜家必須學(xué)會去修正自己的企業(yè)文化，讓它有更強(qiáng)的適應(yīng)性，不再依賴于某個傳奇的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　首先，決策過程要科學(xué)。傳奇領(lǐng)導(dǎo)人的直覺可能在大部分情況下是對的，但有時也會出錯，何況不是每個領(lǐng)導(dǎo)人都有這樣的能力。前期的市場調(diào)研，風(fēng)險評估和進(jìn)入某一新市場所采用的方式都要慎重考慮，不能由某個領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋來決定。領(lǐng)導(dǎo)可以去控制決策過程的節(jié)奏，但不能拋開整個過程。

　　其次，不能固守原有的成功經(jīng)驗，企業(yè)文化也要因時因地而變。文化，往往被看成是一群人中間共有的，為生存而形成的一套價值觀和行為準(zhǔn)則。一般的，價值觀具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，是企業(yè)文化的核心；而行為準(zhǔn)則，作為價值觀衍生出來的具有方法論意義的內(nèi)容，必須適應(yīng)外部環(huán)境的變化�？鐕�公司必須堅持國際化戰(zhàn)略的黃金律，既要堅持自身賴以成功的公司文化，也要不斷發(fā)掘不同文化之間的細(xì)微差別并適時校正自己的行為準(zhǔn)則。唯有如此，跨國公司才能克服文化差異導(dǎo)致的經(jīng)營困境。

　　發(fā)現(xiàn)原因后，宜家迅速做了美國戰(zhàn)略調(diào)整。在產(chǎn)品上迎合當(dāng)?shù)氐目谖�，在家具尺寸和風(fēng)格上做調(diào)整，優(yōu)化購物的流程，避免客戶排隊等待時間，加大庫存，提高送貨的效率（次天送貨），組織本地生產(chǎn)等等。之后，宜家的運作開始好轉(zhuǎn)，1990年銷售翻了3倍并開始盈利。1991年宜家在洛杉磯收購了4家模仿店，10月，宜家開了美國第13家家具店。

　　經(jīng)過這次教訓(xùn)之后，宜家改寫了它的經(jīng)營原則，改變了宜家在不同地區(qū)以同樣的方法銷售同樣的產(chǎn)品的做法，在廣告策略上不再強(qiáng)調(diào)純的北歐設(shè)計風(fēng)格，而強(qiáng)調(diào)變化和多樣的瑞典生活理念。