咱先理理清楚，到底什么是O2O?
　　
　　很多企業(yè)認(rèn)為：所謂O2O無非就是線上和線下的那倆O嘛，線下那個O是我們的老本行，已經(jīng)做了很多年，可以說做得足夠好了。所以要搞O2O無非就是再加上線上這個O唄。于是乎做了一個電商網(wǎng)站，還有人提出O2M（移動到線下），也不過就是再弄個手機(jī)APP,然后把店和商品都搬上去賣唄。
　　
　　但實(shí)際上這樣的線上和線下還是兩層皮的關(guān)系，這種理念下?lián)v鼓出來的所謂的O2O也好，O2M也罷，其實(shí)只是一個B2C的網(wǎng)上商城。充其量是傳統(tǒng)線下渠道（門店）的一個補(bǔ)充，最多實(shí)現(xiàn)了讓顧客無論電腦上網(wǎng)、手機(jī)登錄都能全天候購買我們的商品。但這真是我們想要的嗎？
　　
　　筆者認(rèn)為，O2O的核心應(yīng)該是提供給顧客多種購物渠道，并且將其完美融合。這個過程不是對某個單一渠道的強(qiáng)調(diào)，弄清了這一點(diǎn)就不會叫囂要用M2O概念替代O2O;更不是簡單的啥渠道都有，然后各不搭邊的模式。
　　
　　那又為啥非要多渠道融合呢？
　　
　　這是站在消費(fèi)者的視角得出的結(jié)論。那么消費(fèi)者需要什么呢？首先，無論是線上還是線下，無論是電腦端還是手機(jī)端，顧客首先需要的是始終如一的購物體驗(yàn)。而這種體驗(yàn)首先來自無論何種渠道都是一個整體的感覺、都能感覺到都是某某超市（商場）在提供服務(wù)和產(chǎn)品。同時，根據(jù)康銘泰克2013年的一份O2O調(diào)查報告顯示，53%的消費(fèi)認(rèn)為：在去實(shí)體店購物之前，如果可以了解所需商品的相關(guān)情況，將非常有用；還有43%的人認(rèn)為：如果通過在線或者手機(jī)了解到附近的實(shí)體店有貨，會選擇去實(shí)體店購物。也就是說很多的消費(fèi)者更喜歡跨渠道的購物體驗(yàn)，而這更對我們多渠道的融合度提出更高的要求。
　　
　　比如：消費(fèi)者更希望無論線上線下購物都能隨心所欲的獲得和使用統(tǒng)一的積分、比如使用同一張儲值卡在線上線下均可以自由消費(fèi)和充值、比如下午3點(diǎn)鐘無論在那種渠道選擇的商品都是一樣的品質(zhì)和庫存、比如網(wǎng)上買的東西可以選擇去任何一家門店進(jìn)行退貨、比如手機(jī)下的單可以到門店取貨和支付等等。只有多渠道的充分融合才能滿足顧客的真正需求，只有渠道融合才能體現(xiàn)我們店商做電商和純電商的優(yōu)勢---那就是我們要做多渠道一體化的零售服務(wù)提供商。
　　
　　其次，站在企業(yè)自身來考慮的話，每一種渠道都有自身的優(yōu)勢和劣勢，比如在服務(wù)年輕群體（注意，那是未來的主流群體）、消費(fèi)者信息獲取、發(fā)展會員、售前服務(wù)、訂單和消費(fèi)的個體化管理分析方面--線上渠道具有明顯優(yōu)勢；而給予顧客最佳的購物體驗(yàn)的一定還是門店。所以線上和線下渠道不是誰取代誰，而是充分融合后的優(yōu)勢互補(bǔ)。
　　
　　那么我們該如何做好O2O呢？
　　
　　要搞清楚這個問題，那咱先要弄明白咱現(xiàn)階段弄O2O到底圖個啥？
　　
　　是優(yōu)先考慮掙錢呢？還是優(yōu)先考慮資源和業(yè)務(wù)的整合？如果是想靠著電商部分盡快掙錢，從眾多實(shí)踐者案例來看，還是做個專門成立一個電商公司，上線一個B2C電商平臺，獨(dú)立的商品、獨(dú)立的庫存，單獨(dú)運(yùn)作單獨(dú)銷售來的快。因?yàn)锽2C上線不太涉及企業(yè)痛點(diǎn)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程影響最小，所以更容易、上手更快。但如果不優(yōu)先考慮單一電商渠道的盈利情況，而是為了通過進(jìn)行業(yè)務(wù)和資源的整合將來為顧客打造多渠道一體化的消費(fèi)體驗(yàn)，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，那必須選擇O2O的方式。當(dāng)然在我們還沒有電商的運(yùn)維經(jīng)驗(yàn)、沒有電商思維的時候，先弄個B2C鍛煉下隊伍，再平滑過渡到O2O也是一個比較現(xiàn)實(shí)的主意。
　　
　　另外啊，我們必須理清做這個事兒的難點(diǎn)主要在哪？是開發(fā)一個網(wǎng)站嗎？是開發(fā)一個APP嗎？是搞一個微信商城嗎？是在如何跟ERP系統(tǒng)接口嗎？不是，只要花點(diǎn)錢，技術(shù)上的事都不是事。根據(jù)康銘泰克對超過60%的國內(nèi)百強(qiáng)零售企業(yè)O2O實(shí)踐的研究調(diào)查，難點(diǎn)反而更多的集中在了線下業(yè)務(wù)層面：比如多渠道整合過程中對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、人員架構(gòu)、資源配置帶來的沖擊和變化；比如如何尋找和搭建適合的電商運(yùn)作組織等等。在尚處于探索階段的更多的中國零售企業(yè)來說，能更大程度的借助成功者的思想甚至說找到幫助我們共同做這個事的人或者團(tuán)隊就會起到事半功倍的效果。我們需要的必須是即懂零售又懂電商的人，必須是有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)先行者，而不是你要什么給你做什么項(xiàng)目承接者。然而我們看到，傳統(tǒng)的零售ERP廠商大多不懂電商沒有做過相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。還停留在你要什么我給你做什么的階段，而零售企業(yè)最大的困惑是---O2O作為新事物，我不知道我要做什么，也不知道該怎么做。零售企業(yè)這個階段更需要引導(dǎo)和輔導(dǎo)。做電商建站、做新媒體營銷的人又不懂零售業(yè)務(wù)，做個網(wǎng)站沒有問題，但如何同線下業(yè)務(wù)整合？整合什么？不知道！這是個問題。
　　
　　第一招：找對搭檔
　　
　　上回書咱們分析了做O2O的一些現(xiàn)實(shí)難點(diǎn)（管理業(yè)務(wù)流程和資源的整合），所以，更多的零售企業(yè)在這個階段只是有想法，目標(biāo)尚不完全明確，到底該怎么做還不太清楚。如果僅憑自己團(tuán)隊的能力搭臺子唱戲，恐怕要走很多彎路。這個時候一個好的搭檔能起到事半功倍的作用。這個搭檔需要有什么潛質(zhì)呢？首先，他（他們）應(yīng)該是導(dǎo)師而不是工程師，我們需要的是思想和行動的引導(dǎo)者，而不是貫徹思想的行動者；第二，有深厚的零售企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，；第三，要具備電商思維，這兩點(diǎn)是具備線上線下融合能力的基本要求；第四，要對O2O有深刻的認(rèn)識和理解，能夠幫我們制定規(guī)劃并在運(yùn)行過程中的制定各種策略；第五，最好有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可移他山之石供我們借鑒；第六，能夠?qū)⒆鍪碌乃枷牍袒�到工具里，并傳承給我們企業(yè)自己的團(tuán)隊；
　　
　　第二招：招對人馬
　　
　　因?yàn)樯婕暗浆F(xiàn)有業(yè)務(wù)資源的調(diào)整和調(diào)動，所以O(shè)2O一定是個一把手工程，一把手重視是做好這個事得關(guān)鍵。其次，需要一個專門的電商團(tuán)隊來日常運(yùn)作，可以是一個部門也可以是一個獨(dú)立的電商公司。團(tuán)隊的領(lǐng)頭人很關(guān)鍵，從很多先行者的失敗經(jīng)驗(yàn)看，從某大電商公司挖人做這個事恐怕不是一個好的選擇，這個人一定是即懂零售又懂電商，而且在本企業(yè)有一定工作年限的跨部門工作經(jīng)驗(yàn)，能夠很好的協(xié)調(diào)和調(diào)動企業(yè)資源的人。另外，和一般電商公司動輒成百上千的團(tuán)隊相比，我們因?yàn)橛泻芏嗑�下資源可用（比如采購、比如配送），建議組織一個9人起始團(tuán)隊（包含美工、策劃、推廣、售前、產(chǎn)品、技術(shù)、配送）。
　　
　　第三招：召之即來
　　
　　所謂召之即來分兩個層面去理解，一是顧客有需求的時候，無論在哪種渠道提出，我們需要形成召之即來的能力；二是賦予電商部門對現(xiàn)有資源體系的召之即來的權(quán)力。這是一個通過對現(xiàn)有商品體系、管理流程、人員架構(gòu)的梳理和整合，形成線上線下一體化的資源配置的過程。這里更強(qiáng)調(diào)的是商品的統(tǒng)一、信息的統(tǒng)一、管理的統(tǒng)一、營銷的統(tǒng)一、支付方式的統(tǒng)一、物流配送體系的統(tǒng)一。
　　
　　第四招：昭告天下
　　
　　還要昭告天下？幾個意思啊？倆！第一，建議連鎖企業(yè)先從規(guī)模最大、商品最全的單店入手進(jìn)行O2O業(yè)務(wù)模式的探索、試水，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后昭告天下---拓展到其他門店，最終形成集團(tuán)統(tǒng)一的多渠道一體化營銷服務(wù)格局；第二，說的就是推廣工作了。我們作慣了店商，多年形成的坐商思維要被打破，多年形成的傳統(tǒng)宣傳推廣方式要被顛覆，必須充分利用各種社交媒體以互聯(lián)網(wǎng)思維（免費(fèi)、開放、粉絲、體驗(yàn)、分享、創(chuàng)新）進(jìn)行推廣宣傳。