在財(cái)富雜志研究的700個(gè)組織中，麥當(dāng)勞排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。盡管這三家公司有著完全不同的發(fā)展歷史、客戶基礎(chǔ)和產(chǎn)品服務(wù)，是三家完全不同類型的公司，但他們的成功經(jīng)驗(yàn)中卻有著很多共通之處，這三家公司都把以客戶為中心和團(tuán)隊(duì)合作作為自己企業(yè)文化的基石。財(cái)富50強(qiáng)公司在與其同行相比中，在管理質(zhì)量、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新和人本管理上得分很高。
　　
　　20世紀(jì)六七十年代崛起的麥當(dāng)勞，在八十年代與漢堡王的競爭中勝出，到九十年代末麥當(dāng)勞的經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)，已經(jīng)成為頗具競爭力的公司。
　　
　　21世紀(jì)初，公司創(chuàng)始人雷-克羅克提出的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”的企業(yè)文化被麥當(dāng)勞進(jìn)一步整合和強(qiáng)化。團(tuán)隊(duì)合作、謙遜、以業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、創(chuàng)新和多樣性成為這家快餐業(yè)巨頭的文化核心。
　　
　　“盡管麥當(dāng)勞是一家在全球119個(gè)國家擁有40萬名員工的公司，但只要你走進(jìn)任何一家麥當(dāng)勞，你都可以清晰地感受和辨識(shí)出麥當(dāng)勞的文化。”位于伊利諾伊州奧克布魯克麥當(dāng)勞總部的執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德-弗蘭舍說。
　　
　　對于全球咨詢公司埃森哲來說，企業(yè)文化包括了客戶價(jià)值創(chuàng)造、全球一體、以及對個(gè)體的尊重、完善和良好的管理。公司的人力資源總監(jiān)吉爾。斯瑪特說，“我們對與公司文化不相符的事情零容忍�！�
　　
　　雇員超過13萬，設(shè)有500個(gè)分支機(jī)構(gòu)，客戶遍及全球108個(gè)國家的卡特彼勒，將誠信、卓越、合作和承諾作為他們的文化內(nèi)核。
　　
　　“文化是行動(dòng)而非掛在墻上的標(biāo)識(shí)�！笨ㄌ乇死帐紫�人力資源官兼副總裁金伯利-豪爾說。多年以來，在公司遭遇從海外競爭挑戰(zhàn)、銷售周期調(diào)整，到勞資關(guān)系緊張等諸多挑戰(zhàn)時(shí)，我們首先做的都是強(qiáng)化企業(yè)文化。公司第一條關(guān)于企業(yè)文化的條例誕生于1925年，一系列行為守則于1944年開始實(shí)施。
　　
　　在遭遇困境時(shí)尤其要堅(jiān)守自己的價(jià)值觀。在2008年到2009年的金融危機(jī)期間，卡特彼勒不得不在全球范圍內(nèi)裁員，并廢除了一些發(fā)給畢業(yè)生的錄用通知。在做這些事情的時(shí)候，卡特彼勒并不僅僅是在口頭上說一些感謝，或抱歉的話。公司打電話向被裁減的員工解釋公司遭遇的困境，并承諾一旦情況好轉(zhuǎn)就會(huì)重新錄用他們。后來，公司也確實(shí)做到了。對于已經(jīng)發(fā)出錄用承諾又不得不收回的，卡特彼勒決定給那些畢業(yè)生們寄去幾千美元的支票以補(bǔ)償給他們造成的不便�？ㄌ乇死杖肆�資源管理部門對裁員事件的處理，可以說是企業(yè)文化在公司政策中得以良好運(yùn)用的最佳案例。
　　
　　“成功的企業(yè)將企業(yè)的文化價(jià)值觀嵌入公司的整個(gè)管理流程，貫穿于從招募、聘用到入職、培訓(xùn)、績效管理和獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)的整個(gè)員工管理生命周期�！焙弦婕瘓F(tuán)副總裁杰夫。Shiraki說。
　　
　　招聘到與崗位和企業(yè)文化最匹配的人是員工管理生命周期的第一步。
　　
　　在麥當(dāng)勞就意味著，無論這個(gè)被招聘者是在哪個(gè)職級上工作，他首先要是整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一員�！斑^于以自我為中心的人通常會(huì)在面試環(huán)節(jié)中被淘汰掉，即便是進(jìn)入公司，他們也會(huì)在以后的工作中被剔除。”麥當(dāng)勞執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍說。
　　
　　除了著名的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)培訓(xùn)計(jì)劃外，麥當(dāng)勞的文化價(jià)值觀還體現(xiàn)在公司的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中。
　　
　　對于麥當(dāng)勞的員工來說，如果所在團(tuán)隊(duì)的營業(yè)收入沒有達(dá)到上一年度的規(guī)定限額，所有的團(tuán)隊(duì)成員都不能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。如果團(tuán)隊(duì)的業(yè)績達(dá)到或超過了規(guī)定限額，那么團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人表現(xiàn)就將決定其最終的收入。比如，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績超出了規(guī)定額度的120%，就意味著這個(gè)團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最佳的員工可以拿到基準(zhǔn)報(bào)酬120%到150%的高薪，而表現(xiàn)不佳的員工或許只能拿到基準(zhǔn)報(bào)酬的70%到80%的薪水。
　　
　　“這種獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，非常好地體現(xiàn)了麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)業(yè)績第一，個(gè)人表現(xiàn)第二的公司核心價(jià)值觀。”弗蘭舍說。
　　
　　從公司的一線主管到公司的副總裁，再到CEO，公司的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)和晉升制度是形成企業(yè)文化的第二個(gè)關(guān)鍵要素。