“我們一再發(fā)現(xiàn)，領導培訓和晉升制度的好壞，是公司是否能夠形成強有力的文化，以及這種文化是否能夠幫助公司完成經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵�！焙弦婕瘓F副總裁白木說。
　　
　　從表現(xiàn)突出的一線主管晉升到更高的行政層級，在過去的兩年中，卡特彼勒已經(jīng)發(fā)展和建立起了一整套卓越的領導問責制和領袖選拔培訓計劃。
　　
　　“領導承諾計劃的一個重要部分，‘作為老師的領導’帶領公司走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利。豪爾說，“它讓這里的每名員工都期待成為老師�！彪m然卡特彼勒與外部組織合作開展培訓收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作的，利用網(wǎng)絡加強與行政領導和同行交流溝通，來幫助高潛質管理人員提升知識和能力的項目，就為卡特彼勒培訓項目的成功開展鋪平了道路；在與斯坦福大學合作進行的、連續(xù)五周的為勝任執(zhí)行層職位而設計的模塊培訓，也對卡特彼勒培訓方案的進一步深化發(fā)揮了重要作用。不過，在公司處于困境時盡可能多地任用內部員工來做教師，則確保了培訓計劃的可持續(xù)性�！拔覀冋娴臑榇烁械津湴�。”豪爾說。
　　
　　對于一家員工遍布全球的國際化公司來說，如何形成能夠獲得全體員工普遍認同的企業(yè)文化可以說是一大挑戰(zhàn)。沒有設立實體總部的全球咨詢公司埃森哲，是通過豐富的在線培訓和先進的電話會議來克服物理國界的影響，從而在全體員工中形成一致的文化認同的。
　　
　　“曾經(jīng)有人說過，文化就是在沒有人監(jiān)管時的行為。在埃森哲，我們正在踐行這種文化。”在埃森哲咨詢公司工作了32年的斯瑪特說。
　　
　　由于團隊成員來自不同組織和不同地域，因此協(xié)作是必須的。在被斯瑪特稱之為“埃森哲式”的矩陣式組織結構和培訓方式中，很多人會因為“我”而非“我們”的不協(xié)作而無法生存。
　　
　　2011年，埃森哲投入了8億美元在做培訓，平均每名員工獲得每年超過50個小時的培訓。針對全球全體員工設計的定制化培訓課程中，既有通過電話和網(wǎng)絡進行的課程，也有需要進行集中的在校培訓。
　　
　　針對作為文化建設的關鍵組成部分領導力發(fā)展，埃森哲利用Jabber、思科的網(wǎng)絡和阿道比連接等協(xié)作技術來實現(xiàn)組織的跨界協(xié)作。通過這些技術你可以與芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起開會，而絲毫不會有各自身在異地之感。
　　
　　不管是全球性公司還是本地化公司；無論是針對消費者的品牌宣傳，還是企業(yè)對企業(yè)的品牌建設；亦或者是已經(jīng)具備了長期的文化積淀，準備向全球范圍進行拓展的公司，HR在企業(yè)文化的建立，和使得企業(yè)文化充分發(fā)揮出對重要戰(zhàn)略影響力方面都有著極其重要的作用。
　　
　　對此，麥當勞執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍精辟地總結道，“發(fā)展戰(zhàn)略可以變、人才策略可以變，但企業(yè)文化卻需要小心維護和精心培育�！�