毛澤東指出，全心全意為人民服務(wù)的宗旨，是軍隊各項決策的最終依據(jù)。他說：“全心全意為人民服務(wù)，一刻也不脫離群眾;一切從人民的利益出發(fā)，而不從個人或小集團的利益出發(fā);向人民負責(zé)和向黨的團隊管理哲學(xué)機關(guān)負責(zé)的一致性;這些就是我們的出發(fā)點�！�
　　在人民軍隊的宗旨真正被廣大官兵接受之后，決策更容易做出，而且一旦做出了決策，全軍上下都高度認同，自覺執(zhí)行，哪怕這個決策對自己是非常不利的，或者想不通的，也會堅決執(zhí)行。1937年全國抗戰(zhàn)爆發(fā)，國共合作以后，黨中央決定將紅軍改編為八路軍和新四軍，奔赴抗日前線。在今天看來，這似乎是一個非常簡單的決策，但在當時卻是一個艱難的抉擇。試想，紅軍和白軍相互廝殺了十年，結(jié)下了血海深仇，忽然宣布改編了，在昔日敵人的指揮下戰(zhàn)斗，要讓紅軍官兵在思想上轉(zhuǎn)過這個彎子來，確實是太難了。很多戰(zhàn)士都想不通：“我們打了十年白狗子，怎么自己也成白狗子了?”
　　劉伯承在做思想動員時說：“這頂軍帽上的帽徽是白的，可我們的心永遠是紅的�！痹S多戰(zhàn)士在換掉紅五星帽徽時，一邊換一邊流淚，但最后還是堅決執(zhí)行中央的這一決定。可以說，人民軍隊的宗旨起了重要的作用。對于企業(yè)決策者來說，遇到的問題常常相當復(fù)雜。在此情況下，如果沒有一個統(tǒng)一的企業(yè)宗旨，部門之間的利益沖突、政策“打架”也就難以避免。企業(yè)宗旨雖有不同表述，但說來說去，無非是為各利益主體服務(wù)。一般企業(yè)都突出四個利益主體，即顧客、員工、股東和所在社區(qū)，有的還強調(diào)要兼顧供應(yīng)商、合作者等。
　　三、激勵士兵，建立信仰
　　激勵員工的積極性，是團隊管理哲學(xué)人責(zé)無旁貸的職責(zé)。能夠激發(fā)人奉獻犧牲的因素很多，毛澤東選擇的是精神信仰，就是將自己有限的生命與某種具有絕對價值的、超越性的東西聯(lián)系起來，并從中獲得人生的意義。如果沒有超越個體生命的東西作為精神支撐，如果沒有奉獻精神，很難做到“不論在任何艱難困苦的場合，只要還有一個人，這個人就要繼續(xù)戰(zhàn)斗下去”。
　　四、嚴格執(zhí)行紀律
　　筆者指出。在聯(lián)想集團，最初員工大都沒有時間觀念，開會經(jīng)常遲到早退。為此，柳傳志規(guī)定：凡是開會遲到的人，自己先罰站一分鐘。第一個犯規(guī)的是柳傳志的老朋友、公司副總經(jīng)理。怎么辦?柳傳志還是硬著頭皮執(zhí)行了紀律，自己也嚇出了一身汗。這一做法數(shù)十年如一日。
　　現(xiàn)在聯(lián)想開會時，還會看到有一兩個人“掛”在那兒。聯(lián)想的團隊管理哲學(xué)團隊因為這種紀律的堅持而獲益巨大。15年后，2004年底，當聯(lián)想宣布收購國際著名IT企業(yè)IBM的全球PC業(yè)務(wù)時，盡管有人懷疑這種“蛇吞象”能否消化，但沒有人質(zhì)疑聯(lián)想已經(jīng)成為一個國際化的大公司。
　　紀律和秩序的建立有一個過程，應(yīng)根據(jù)組織發(fā)展水平提出相應(yīng)要求，既不能脫離實際，照搬所謂成熟的團隊管理哲學(xué)模式，一上來就搞正規(guī)化，也要防止因循守舊，將游擊習(xí)氣當寶貝，否定正規(guī)化團隊管理哲學(xué)。也就是說，達到了什么水平，定什么樣的紀律、制度，然后再發(fā)展、再提高。