初創(chuàng)公司要獨(dú)裁，公眾組織要民主，青春期企業(yè)怎么辦？掌舵這樣的公司，如何領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部合伙人？又如何駕馭外部合伙人？

      該由誰(shuí)說(shuō)了算？

      首先，選領(lǐng)袖

      俗話講，人有千口，主事一人。企業(yè)選好了合伙人，一定選一名能帶領(lǐng)大家前行的領(lǐng)導(dǎo)者。如果平均股權(quán)和決策權(quán)，做公益可以，但做企業(yè)不行。做生意，一定要確保有一人有一票否決權(quán)。老板與別人最大的不同之處在于：只有他是原點(diǎn)決策，其他人都是過(guò)程決策。所以，創(chuàng)業(yè)早期決策最好搞一言堂。

      青春期企業(yè)決策，仍應(yīng)堅(jiān)持民主集中制原則。因?yàn)榍啻浩谄髽I(yè)很多問(wèn)題亟待突破，必須有一位善于決斷的領(lǐng)袖完成原點(diǎn)決策。很多企業(yè)在青春期階段，由于股權(quán)分散，或股東構(gòu)成比較復(fù)雜，摻雜了很多非資本的因素，利益訴求方比較多，有了民主，但很多事情議而不決，左右搖擺，無(wú)人決策，或決策無(wú)效，導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期徘徊，最終破產(chǎn)。所以，企業(yè)到了問(wèn)題多多的青春期，一定要堅(jiān)持民主集中制。

      其次，完成領(lǐng)袖產(chǎn)生機(jī)制

      創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的最高原則是活下來(lái)。而青春期企業(yè)最高原則明顯不同，既要完成突圍，同時(shí)要完成領(lǐng)袖產(chǎn)生機(jī)制。

      領(lǐng)袖產(chǎn)生機(jī)制最好在青春期就產(chǎn)生，給大家一個(gè)明確的信息，不然誰(shuí)都惦記，而且不按規(guī)則出牌，企業(yè)就會(huì)陷入政治斗爭(zhēng)的漩渦。有些企業(yè)在老板的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，由于沒(méi)有領(lǐng)袖產(chǎn)生機(jī)制，紛爭(zhēng)不斷，企業(yè)就會(huì)陷入危局。這一點(diǎn)，太多的民營(yíng)企業(yè)都交了昂貴的學(xué)費(fèi)。青春期過(guò)后，很多創(chuàng)業(yè)者都上了一定年齡，要保證企業(yè)長(zhǎng)治久安，也必須在自己還不老時(shí)，建立一整套的領(lǐng)袖產(chǎn)生機(jī)制及退出機(jī)制，以確保企業(yè)能夠產(chǎn)生優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，及時(shí)清退不優(yōu)秀者。

      領(lǐng)袖產(chǎn)生機(jī)制，不僅要保證企業(yè)正常前行，還要保證不近親繁殖。這是對(duì)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖胸懷和責(zé)任意識(shí)的檢驗(yàn)，也是智慧的體現(xiàn)。既然你創(chuàng)造了一個(gè)公司，走出了創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期，就應(yīng)當(dāng)有責(zé)任和義務(wù)讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)，這也是老板的社會(huì)責(zé)任。因?yàn)橛刑�多的客戶等著你提供服�?wù)，有太多的員工需要企業(yè)這個(gè)平臺(tái)。

      如何統(tǒng)帥元老合伙人？

      正路是試錯(cuò)試出來(lái)的

      作為合伙創(chuàng)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然職責(zé)是帶領(lǐng)大家走最正確的路，但在創(chuàng)業(yè)路上，往往會(huì)走錯(cuò)路，且要有勇氣試錯(cuò)。錯(cuò)試多了，正路就走出來(lái)了。

      企業(yè)處于青春期階段，往往面臨著突圍方向的爭(zhēng)論，每個(gè)合伙人會(huì)有很多想法，尤其是核心成員。作為合伙人的頭，如果不能與大家一起說(shuō)服另有想法的核心成員，就面臨分家的危險(xiǎn)。怎么辦？

      明知錯(cuò)路有時(shí)也得走

      無(wú)論是創(chuàng)業(yè)或是處于青春期，有時(shí)明知是錯(cuò)誤的路，也得帶著大家走。等把錯(cuò)誤的路走過(guò)了，就自然會(huì)回到正確的路上。雖然交了昂貴的學(xué)費(fèi)，但保住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也是成功。尤其企業(yè)處在青春期階段，由于利益糾葛比較多，部分關(guān)鍵合伙人提出了一條道路，雖然老板明知是錯(cuò)誤的，但為了顧全大局，只要保住企業(yè)生存底線，也不妨讓大家在錯(cuò)誤的道路上走一會(huì)兒。把錯(cuò)誤的道路走過(guò)了，心凈了，也就無(wú)話可說(shuō)了。走錯(cuò)誤的路也是成功之路的必要成本。就像長(zhǎng)征過(guò)程中的張國(guó)燾一定堅(jiān)持南下，中央也沒(méi)辦法，只能讓其南下。等南下走一段損失慘重的路后再回頭，對(duì)中央和四方面軍未必不是一件好事。歷史雖然不能假設(shè)，但如果張國(guó)燾真的沒(méi)有犯南下的錯(cuò)誤，后來(lái)的事情也許更麻煩。

      如何駕馭外部合伙人？

      如何運(yùn)籌合伙經(jīng)理人？

      企業(yè)沒(méi)有元老，就沒(méi)有歷史；僅有元老，一定沒(méi)有未來(lái)；若要未來(lái)，必須擁抱職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)為了發(fā)展，尤其是到了青春期，會(huì)成批次引進(jìn)經(jīng)理人，這些經(jīng)理人在很大程度上就是后進(jìn)入的合伙人。因?yàn)闆](méi)有經(jīng)理人，企業(yè)就無(wú)法突破和前行，所以在此文中，稱之為合伙經(jīng)理人。合伙經(jīng)理人合的是人力資本。為了吸引這些合伙經(jīng)理人，企業(yè)必須用一定的薪酬激勵(lì)手段把企業(yè)與經(jīng)理人的利益捆綁在一起，實(shí)際上就是把新人和老人捆綁在一起，至少捆綁一定的時(shí)間。

      新進(jìn)經(jīng)理人也許遠(yuǎn)比創(chuàng)業(yè)元老優(yōu)秀，但由于對(duì)企業(yè)歷史不了解，對(duì)企業(yè)曾經(jīng)作出貢獻(xiàn)而跟不上企業(yè)發(fā)展的元老沒(méi)有感情。于是有些做法表面看上去正確無(wú)比，但領(lǐng)袖一定要有清醒的認(rèn)識(shí)：企業(yè)存在的價(jià)值遠(yuǎn)不是經(jīng)理人所追求的那些看似正確無(wú)比的價(jià)值。有了清醒的認(rèn)識(shí)，還要有平衡的技巧：既要呵護(hù)經(jīng)理人不斷推動(dòng)組織變革，又要維護(hù)元老的利益，讓企業(yè)在走鋼絲般的平衡中小心翼翼地前進(jìn)，萬(wàn)不可偏廢任何一方。

      我做獵頭十年來(lái)，目睹了太多的企業(yè)，由于引進(jìn)和使用經(jīng)理人不當(dāng)，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的沖擊和傷害，也給老板帶來(lái)了情感傷害。老板作為企業(yè)的領(lǐng)袖，一定要持續(xù)不斷地嘗試引進(jìn)合伙經(jīng)理人，同時(shí)讓新進(jìn)的合伙經(jīng)理人協(xié)同元老前行。

      這里我給出常規(guī)的做法：

      一是持續(xù)引進(jìn)適合企業(yè)不同發(fā)展階段的職業(yè)經(jīng)理人。經(jīng)理人不是引進(jìn)一個(gè)或一批就夠了，而是隨著企業(yè)發(fā)展，要不斷引進(jìn)適應(yīng)新階段的職業(yè)經(jīng)理人。二是引進(jìn)經(jīng)理人后，要保護(hù)性使用職業(yè)經(jīng)理人；讓經(jīng)理人嘗試性做事，逐步積累戰(zhàn)功，取得元老認(rèn)可，讓經(jīng)理人和元老之間逐步建立起信任和情感；三是引進(jìn)經(jīng)理人后，老板要恰當(dāng)?shù)匾种圃�老的倚老賣老、居功自傲、排斥擠兌經(jīng)理人的做法，而不是讓經(jīng)理人與元老捉對(duì)廝殺。如果是后者，必然導(dǎo)致元老與經(jīng)理人之間互相傷害。元老與經(jīng)理人之間的傷害持續(xù)久了，會(huì)導(dǎo)致以下三種惡果：首先是元老們對(duì)經(jīng)理人的恐懼和仇視及丑化，只要是后進(jìn)經(jīng)理人，不管三七二十一，統(tǒng)統(tǒng)地絞殺；其次是市場(chǎng)上的經(jīng)理人再也沒(méi)有人愿意與你合伙了，你的雇主品牌就砸了；再次是獵頭也不愿意為你服務(wù)了，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的渠道沒(méi)了。我見(jiàn)過(guò)不少老板欲借經(jīng)理人之手砍殺那些自己想殺，而又礙于情面殺不掉的元老，這招看似聰明，實(shí)則隱患無(wú)窮。

      個(gè)人投資者適合做什么？

      在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，有些個(gè)人投資者攜帶著資本和資源加盟進(jìn)來(lái)，占有一定股份，這在青春期階段更普遍。對(duì)這些加盟合伙人，一定要先了解充分，規(guī)定明確的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)及退出機(jī)制。同時(shí)，最好是讓其做些外圍輔助工作，更有利于企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)檫@些人一般都是老板的朋友，靠友情維持關(guān)系，沒(méi)有參與創(chuàng)業(yè)過(guò)程，半途加盟，對(duì)企業(yè)了解一些但不全面，深度也不夠。一旦引進(jìn)來(lái)，一半是糊涂、一半是明白，始終處于糊涂和明白的狀態(tài)之中。而且他們對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的艱辛只停留在知道，而沒(méi)有體驗(yàn)。沒(méi)有參與最初創(chuàng)業(yè)者，永遠(yuǎn)難以理解創(chuàng)業(yè)的艱辛和超乎想象的付出。一旦攜帶資金和資源進(jìn)入后，對(duì)自己那點(diǎn)資金和資源的投資，看得比較重，同時(shí)又有很多辛苦的體力、精力、情感、人脈及時(shí)間付出，一旦短期內(nèi)得不到心理預(yù)期的回報(bào)，必然產(chǎn)生落差和抱怨，于是矛盾就爆發(fā)了。本來(lái)是很好的朋友，其結(jié)果是友情沒(méi)有了，甚至由怨而恨。

      引進(jìn)機(jī)構(gòu)合伙人，可不好玩兒！

      機(jī)構(gòu)合伙人大概有四類：財(cái)務(wù)投資者、戰(zhàn)略投資者、產(chǎn)業(yè)投資者、混合投資者。引進(jìn)機(jī)構(gòu)合伙人是一件非常重大的事情，一定要清楚機(jī)構(gòu)合伙人的性質(zhì)，明確引進(jìn)這類機(jī)構(gòu)合伙人的目的。就怕自己不清楚對(duì)方的真實(shí)性質(zhì)和目的，尤其是自己的初衷與對(duì)方的目的不一致。引進(jìn)機(jī)構(gòu)合伙人最難辦的就是混合投資者，比如李寧公司引進(jìn)的私募基金TPG，就是混合投資者。戰(zhàn)略投資者一般只派董事，不參與企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理，而TGP雖說(shuō)是戰(zhàn)略投資者，卻深度參與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理，導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)不斷的人事地震，帶來(lái)的后果大家都看到了。創(chuàng)業(yè)者和機(jī)構(gòu)投資者對(duì)企業(yè)的感情是不一樣的，目的也是不一樣的，當(dāng)然采取的方式也是不一樣的，其結(jié)果自然也不一樣。引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資者后，與創(chuàng)始人的恩怨情仇大戲每天都在上演，且都沒(méi)有重復(fù)的。雷士照明創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江與賽富亞洲機(jī)構(gòu)投資者驚心動(dòng)魄的爭(zhēng)斗，雖然持續(xù)了很久，但依然沒(méi)有結(jié)束。結(jié)婚不容易，但離婚一般都要脫層皮。