哈佛商學(xué)院教授（前IBM和柯達公司高管）史兆威（Willy Shih）提出了一個有趣的問題：

    “比方說，你的目標是以時速平均60英里穿越一條一英里長的橋梁，”他說�！澳阍诎胗⒗锾幍钠骄鶗r速是30英里。你必須以多快速度走完其余的半英里而達到你的目標？”

    最常見的答案是“每小時90英里”。但是，那些有工程和物理背景的人會立即發(fā)現(xiàn)這是無法實現(xiàn)的。畢竟，平均時速要達到60英里，你必須在一分鐘內(nèi)穿越橋梁，而你在穿越前半英里的那一分鐘已經(jīng)用去了一分鐘。

    這是史兆威觀點（Willy‘s point）？如果你開展業(yè)務(wù)太慢，在某些時候，你不可能達到預(yù)測的結(jié)果。

    企業(yè)發(fā)現(xiàn)當初設(shè)定一季或一年的目標根本無法達成時，是個可怕的時刻。然而，在今日不斷變動的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常遭遇到那樣的時刻。而且就是在那時刻，付給領(lǐng)導(dǎo)人的高薪才真正付得有價值，因為許多短期措施會造成災(zāi)難性的長期后果，特別是在涉及創(chuàng)新時。

    如果你發(fā)現(xiàn)自己陷入史兆威橋的困境中，請考慮以下三個小秘訣：

    1、確保提高利潤的短期措施，不會損害公司長期成長能力。許多領(lǐng)導(dǎo)人的第一個直覺是削減沒有短期收益的投資，例如初期的研發(fā)活動。雖然這類削減支出可以提高短期利潤，卻會抑制企業(yè)達到長期成長目標的能力。謹慎的領(lǐng)導(dǎo)能夠避免這個問題。例如，在2007至2008年的經(jīng)濟衰退中，康寧公司（Corning）的高管知道他們別無選擇，只能削減開支。他們創(chuàng)造了所謂的“防御圈”（rings of defense）策略，把研發(fā)支出放置在最內(nèi)圈，以確保他們不會在無意間損害公司的長期發(fā)展?jié)摿Α?/P>

    2、避免意外觸發(fā)成長差距的死亡螺旋。研究發(fā)現(xiàn)，初創(chuàng)公司失敗的首要原因是太早擴大規(guī)模（prematures caling）。人們會躍躍欲試，想要狂熱地加速早期的創(chuàng)新點子，以填補短期的落差，但這樣的加速行動往往會導(dǎo)致點子突然失敗，留下一個更大的落差。不要試圖以尚未成熟的點子去掩蓋運營問題。

    3、找出如何少花錢多辦事的方法。短期壓力會限制對創(chuàng)新的投資，是沒有什么疑問的。諷刺的是，這可能是創(chuàng)新的一大福音。正如柏拉圖指出的，需要往往是創(chuàng)新之母。也許你必須使用Google的草圖大師（Sketch Up）軟件，而無需專業(yè)的設(shè)計師；使用網(wǎng)絡(luò)調(diào)查公司Survey Monkey，而非第一流的市場研究機構(gòu)，或是使用亞馬遜公司（Amazon）的土耳其機器人（Mechanical Turk）應(yīng)用程序界面，而不是高檔的顧問公司。資源的缺乏很少是創(chuàng)新困難的根本原因，而稀缺不足有時會迫使人們發(fā)揮有助益的創(chuàng)造力。

    以上小秘訣不能幫助你以期望的平均速度穿越史兆威橋。但是，請記住，那是不可能辦到的。這些小秘訣將助于你有信心地穿越遇到的下一座橋梁。