隨著市場大環(huán)境的變化和品牌競爭的加劇，不論是全球金融風(fēng)暴襲來的寒冬期，還是經(jīng)濟轉(zhuǎn)向穩(wěn)步發(fā)展的暖春期，越來越多的企業(yè)意識到搭乘中國經(jīng)濟高速成長順風(fēng)車的機會已是一去不復(fù)返，過去靠著“抄襲/模仿暢銷產(chǎn)品、上電視廣告、建立密集渠道網(wǎng)絡(luò)”的三板斧也將不再起效，很多企業(yè)家意識到市場營銷的工作重心必須轉(zhuǎn)向產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設(shè)。而多數(shù)企業(yè)因為缺少憂患意識，在日子還好過的時候沒有建立真正的市場部，也沒有儲備專業(yè)的市場營銷人才，在這種情況下，企業(yè)攜手專業(yè)的營銷策劃機構(gòu)一同破解產(chǎn)品遭遇的市場困局不失為企業(yè)家的明智之舉。
　　
　　借用外腦快速解決問題，企業(yè)家的理念在與時俱進，這確實是中國中小企業(yè)家的一大進步。但是作為第一次和營銷策劃機構(gòu)合作的企業(yè)也面臨著一些問題，他們對一個策劃項目的操作流程和所涉及的職能配合在事先是沒有完整概念的，這往往影響到企業(yè)的財務(wù)預(yù)算和對營銷策劃的心里預(yù)期。面對這個問題，作為專業(yè)的營銷策劃機構(gòu)，有責(zé)任在項目啟動之前就讓企業(yè)做好全面、長期配合的各項準(zhǔn)備，以免將來企業(yè)在項目進行中遭遇騎虎難下的尷尬。
　　
　　在新項目啟動會上，我們總是不忘告訴客戶全體高管這樣幾個事情：一是雙劍破局營銷策劃機構(gòu)的服務(wù)項目和內(nèi)容，哪些事情是我們應(yīng)該做的，哪些事情不是我們所擅長的；二是營銷策劃的目的、價值和局限性；三是企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一定的資金實力來支付與本項目相關(guān)的直接費用,并愿意承擔(dān)由此帶來的一些機會成本；四是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的全力推動與支持，親自參與項目全過程；五是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意并安排公司管理人員占用一些休息時間和部分工作時間來完成該項目。
　　
　　有了丑話在前之后，企業(yè)內(nèi)部的配合基本上是不會出現(xiàn)大問題，出現(xiàn)不和諧的往往是廣告公司、攝影公司、公關(guān)公司、會務(wù)活動公司，甚至是印刷廠等外協(xié)“供應(yīng)商”。作為主導(dǎo)項目策劃和進度的營銷策劃機構(gòu)，如何協(xié)調(diào)這些沒有隸屬關(guān)系又存在理念沖突的機構(gòu)，就成了擺在項目總監(jiān)面前一道不可逾越的管理屏障。記得我剛?cè)胄袝r，前輩曾經(jīng)多次告誡我，策劃公司負(fù)責(zé)整個項目的策略導(dǎo)向和項目進度，千萬不能讓協(xié)助單位拖后腿，更不要讓別人牽著鼻子走！可想而知，團隊作戰(zhàn)協(xié)調(diào)不暢的問題在營銷策劃項目中存在已久。也許我是企業(yè)管理專業(yè)出身的緣故，在帶領(lǐng)項目時并沒有因此栽跟頭，經(jīng)過幾個項目后，我總結(jié)出了一套推動營銷策劃“百團大戰(zhàn)”的管理模式。
　　
　　眾多外腦機構(gòu)集聚在一起卻沒有實現(xiàn)1＋1＞1的效果，其根本原因就是目標(biāo)的離散導(dǎo)致各自為戰(zhàn)。所以在項目啟動之后，一個非常關(guān)鍵的步驟就是要為項目團隊設(shè)定一個明確的，能夠讓人感到鼓舞的目標(biāo)。雙劍破局給自己建立的使命是“改變世界”，雙劍一出手必定是推進該行業(yè)的營銷進程，打破行業(yè)的傳統(tǒng)操作模式，把品牌打造成目標(biāo)客戶的首先。而這個鼓舞人心的目標(biāo)，就需要項目總監(jiān)去不斷宣導(dǎo)，讓項目全體參戰(zhàn)部門去惦記，讓大家覺得到了這個境界應(yīng)該不錯，而自己曾經(jīng)為這個品牌的建設(shè)出過力，這就是所謂的“畫餅”。
　　
　　第二步，一定要讓協(xié)同作戰(zhàn)的兄弟單位喜歡這個“大餅”。你光畫了一個大餅，但是大家覺得跟自己沒有關(guān)系也沒有用。所以說策劃項目的成功必須跟不同部門的成功掛鉤，如果企業(yè)做成了，他們將會得到什么？一定要給他們說清楚。除了企業(yè)支付的服務(wù)費之外，更重要的是有一個一榮俱榮的同步宣傳效應(yīng)。我們不能違背人性，非要讓大家去額外奉獻，不圖名不圖利，這是違背人性的，也是不現(xiàn)實的。
　　
　　因此作為項目總監(jiān)一定要認(rèn)識這樣的現(xiàn)實，一定要將企業(yè)的利益和外腦的利益掛鉤。
　　
　　第三步，制定縝密的工作計劃。就是實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，在此探討的不是要做什么，而是如何做。一個完整的計劃必須具備五個要素：第一是目標(biāo)；第二是責(zé)任人，誰對這個事情負(fù)百分之百的責(zé)任，換句話說目標(biāo)沒有實現(xiàn)，誰為此負(fù)全責(zé)？第三是評估標(biāo)準(zhǔn)，這項工作做到什么程度算是及格或者是優(yōu)秀，必須有一個尺子在那里量化，既然是目標(biāo)，一定是可以有量化的數(shù)字；第四是評估時間，這個計劃什么時候完成，將拆分成幾個里程碑，然后有一個檢查站；最后是評估人，這個目標(biāo)是否實現(xiàn)，誰是裁判，誰說了算？項目的工作計劃自然是項目總監(jiān)召集甲方和各協(xié)作單位的頭腦一起研究制定。
　　
　　第四步，授權(quán)協(xié)作單位負(fù)責(zé)人，尊重協(xié)作單位。盡管整個項目的核心策略是由營銷策劃公司提供，作為外協(xié)部門往往會認(rèn)為自己是配角，在處理很多事情時往往缺少主動性，甚至是做起事情來亦步亦趨。作為營銷策劃機構(gòu)的項目總監(jiān)一定要從企業(yè)中為他們爭取一些自主權(quán)，完成工作項目時讓他們有成就感，在階段驗收時盡量促成甲、乙雙方做到賞罰分明，讓外協(xié)機構(gòu)感到被尊重，被重用。如果不充分授權(quán)和信任協(xié)作單位，平面設(shè)計和包裝設(shè)計公司和甲方往往糾纏不清，因為對于難以考量的藝術(shù)作品，雙方之間通常難以說服對方。
　　
　　第五步，提供資源和支持。在項目推進的過程中，典型問題之一就是各單位之間的協(xié)調(diào)問題，作為項目總監(jiān)，必需擔(dān)任調(diào)停工作。部門和部門之間經(jīng)常商量不來，當(dāng)他們的工作人員各自找自己公司的老板出面還解決不了問題，項目總監(jiān)就要從推進項目整體進度的角度出面協(xié)調(diào)。典型問題之二是人手不夠用，錢不夠用，所以有的部門就會提出增加人手和預(yù)算，項目總監(jiān)除了要帶領(lǐng)大家想一些少花錢多辦事的方法之外，還要協(xié)調(diào)甲方和協(xié)作單位的資源支持。
　　
　　第六是定期檢查進展情況。授權(quán)和檢查的節(jié)奏是項目總監(jiān)來控制的，是一個星期檢查一次，還是一個月檢查一次，總之要有一個時間來定期檢查，才能保證不出問題。而每次檢查的結(jié)果都要形成書面記錄，請監(jiān)督人和被檢查人同時簽字，一方面是便于追究責(zé)任，也為甲方和協(xié)助單位的服務(wù)費結(jié)算提供和檢核依據(jù)。
　　
　　最后是表彰有功人員，一旦各個協(xié)助單位依據(jù)計劃按照質(zhì)量要求出色的實現(xiàn)工作目標(biāo)，一定要請甲方獎勵相關(guān)人員。當(dāng)然獎勵是多種多樣的，有口頭表彰，或者發(fā)紀(jì)念品，或者是聚餐等等，總之是要有獎勵，這就向其他部門發(fā)出了信號，如果你做的好甲方也會給你獎勵，整個項目就可以形成向上的氛圍。
　　
　　作為營銷策劃機構(gòu)的項目總監(jiān)，面對一個臨時組建的團隊，只要你把他們當(dāng)成是在一家公司內(nèi)的各個協(xié)作部門，將這七個管理步驟做完了，基本上不會出現(xiàn)大的問題。按照這幾個步驟來實施，你就會發(fā)現(xiàn)，引導(dǎo)沒有任何管理關(guān)系的各協(xié)作單位朝著同一個方向和目標(biāo)順利推進項目進度的管理并不復(fù)雜。