五種不稱職的領導包括：第一種是那些缺乏自我意識和自尊的冒充者；第二種是那些偏離自己原有價值觀的狡辯者；第三種是那些總是渴求贊美的名利狂；第四種是沒能成功地建立自己的個人支持網(wǎng)絡的孤獨者；第五種是那些無法建立完整生活的流星人。
　　
　　一、冒充者
　　
　　冒充者們往往都是通過玩弄各種手段在自己的組織中平步青云的。他們深諳升官發(fā)財?shù)拿卦E，而且不允許任何人阻擋自己前進的道路。他們大都是馬基雅維利的忠實信徒，總是不遺余力地挖空心思往上爬。他們是最高明的政治動物，可以輕松地挖出自己潛在的競爭對手，然后逐個將其鏟除。他們不喜歡自我反省，也很少會讓自己變得更有自知之明。
　　
　　美國前總統(tǒng)林肯曾經(jīng)說過：“如果你想要考驗一個人，那就給他絕對的權力�！痹诘玫綑嗔χ�后，這些冒充者們往往會感到缺乏足夠的自信，不知道該如何使用權力，因此會開始懷疑下屬們在時刻瞄準自己的位置�？梢�，他們最擅長的就是內(nèi)部爭斗。
　　
　　由于內(nèi)心總是充滿疑慮，因而他們無法果斷地做出決定。這種優(yōu)柔寡斷又直接影響到公司的業(yè)績和競爭力，抵觸來自公司內(nèi)部的批評，堵塞言路。這樣一來，能干的下屬們開始與上司言和，開始閉上嘴巴，而那些繼續(xù)留在組織中的人便會有一種毫無自主權的感覺。
　　
　　二、狡辯者
　　
　　在組織之外的人看來，能自圓其說的人似乎總能脫身事外。當形勢的發(fā)展對自己不利時，他們就會歸咎于外部原因或自己的下屬，或者是找一些治標不治本的解決方案。這種人很少會主動站出來承擔責任。隨著他們在組織中的地位不斷提高，所面臨的挑戰(zhàn)越來越大，他們就會把壓力轉移到下屬身上。當這種做法仍然達不到效果的時候，他們便會削減投入到技術研究、企業(yè)發(fā)展計劃或組織建設等方面的資金，以便在短期內(nèi)達到預定的業(yè)績標準。最終，他們所在的組織就會不得不為這些短視的做法付出代價。他們就會開始篡改財務數(shù)據(jù)，比如在季度銷售額當中虛報未來的收入，或者用庫存來填充客戶的倉庫。并振振有詞地表示自己很快就能將其變?yōu)楝F(xiàn)實。近年來，狡辯者的這些做法正變得越來越明顯，許多執(zhí)行官們?yōu)榱擞�合投資者們的期待而不惜犧牲公司的長期利益。正如沃倫?本尼斯所說的那樣：“否認和預測是妨礙我們認清現(xiàn)實的大敵�！�
　　
　　三、名利狂
　　
　　名利狂總是會用外界對自己的評價來定義自己的價值。在追求成功的過程中，他們把自己的目標定義為金錢、聲譽、榮耀和權力。在很多情況下，他們似乎覺得自己的名字能否出現(xiàn)在“最有權勢的商業(yè)領袖”名單當中比組織的長遠價值還要重要。他們對名譽有一種無法抑制的渴望�？捎捎谶@個世界上總是有人比他們更有錢、更出名、更有權勢，所以無論取得了怎樣的成就，他們總是無法感到滿足。在內(nèi)心深處，這些人總是感覺非常空虛。
　　
　　四、孤獨者
　　
　　孤獨者會拒絕與其他人建立密切的關系，或者拒絕建立任何支持網(wǎng)絡。他們相信自己可以，而且必須獨立完成自己的工作。但與那些比較內(nèi)向的人不同的是，孤獨者經(jīng)常會犯一些比較嚴重的錯誤。當沒有達成理想的結果、人們開始對他們的領導能力提出質疑時，他們就會嚴陣以待，想盡辦法擊退質疑者。
　　
　　他們只是在生硬地追求自己的個人目標，根本意識不到有時恰恰是自己的行為妨礙了自己的發(fā)展。正是在這個過程當中，他們的組織開始陷入崩潰。

　　五、流星人
　　
　　流星人的生活完全是以工作為核心的。在旁觀者看來，流星人就像是一部永動機，他們總是在轉動，總是在不停地向前趕。他們很少會留出時間給自己的家人、朋友、社區(qū)，甚至是自己，為了工作寧可犧牲寶貴的睡眠和運動時間。隨著流星人的步伐越跑越快，其壓力也會變得越來越大。
　　
　　流星人的事業(yè)發(fā)展極其迅速，以至于他們根本不可能有時間去從自己的錯誤當中學習。工作一兩年后，當手頭的工作還沒有任何結果的時候，他們便會開始追逐下一個目標。而當看到自己引起的失誤開始浮出水面時，他們的焦慮會逐漸增加，于是便迫切地希望轉到一個新的崗位上。如果上司沒有提拔他們，他們就會轉而投向另外一家組織。遲早有一天，他們會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了一片問題的汪洋之中。而一旦到了這個時候，他們就會做出一些不理智的決定。
　　
　　李嘉誠曾經(jīng)用過一個非常聰明的年輕人，學歷又好，他一度是最看好的事業(yè)部門接班人。這位年輕人他做任何事，都能快速上手，表現(xiàn)杰出。但問題是剛熟悉一件事，就開始想下一個職位，他的期待與要求，總是比李嘉誠快。甚至李嘉誠自責，是不是自己的反應慢了，埋沒了他的才氣。于是李嘉誠密切注意他的動向，以免再度犯錯，又被他先開口要求，落入后手。
　　
　　結論是，他還是比超人急、比超人快，李嘉誠怎么也趕不上他的急切欲望。最后李超人不得不承認，他實在太聰明了，聰明到在組織中，很難有一個職位適用于他，所以不得不放棄這位讓人愛不釋手的年輕人。
　　
　　后來這個年輕人走上創(chuàng)業(yè)之路，以他的聰明，很快擁有一個小格局的成果，每年有金額不大的獲利，足以讓他逍遙自在。可是從此他面臨瓶頸，如果要做更大的事，光靠聰明是不夠的，還要決心、毅力、格局、氣度、勇氣，而其中有許多特質都是他所不足的。最終人們只能替他可惜，好一塊材料，只因為太聰明了，聰明地仔細計算所有的事情，都要用最快、最容易的方法做事，期望速成、期待短利，欠缺了“癡勁”與“傻勁”，而使他陷在“舒適”的泥淖中，擁有小成就，難成大格局。
　　
　　前面描述的五種類型的領導者——冒充者、狡辯者、名利狂、孤獨者和流星人，都會把自己看成是一個無所不能的英雄。這種心態(tài)比較適合那些單槍匹馬作戰(zhàn)的音樂家、演員和運動員們。但對于一名領導者來說，這樣的心態(tài)顯然不行，因為通常情況下，想當英雄的人往往不懂得如何向自己的隊友和下屬授權。在領導團隊作業(yè)時，領導者的角色并不是吸引其他人追隨自己，而是要懂得如何授權其他人來進行領導。如果領導者只是一味地表現(xiàn)自己，他們就無法激勵自己的團隊做出最佳表現(xiàn)。最終，他們的以自我為中心會讓其他人無法肩負起必要的領導責任。畢竟，如果整個團隊都是在為了領導者的面子而工作的話，他們?yōu)槭裁催�要那么努力呢？
　　
　　許多領導者都會問，一個人在迷失之后是否還能返回原來的軌道。答案是：一名領導者暫時迷失了自己的方向，只要他們能夠意識到領導的真正目的是授權給別人，而不是只顧自己，他們就可以重新找回自己的軌道。授權是一個從“我”到“我們”的轉變過程。