12年來(lái)在為客戶服務(wù)過(guò)程中遇到不少一下問(wèn)題：
　　
　　1、績(jī)效考評(píng)會(huì)議的時(shí)，莫名其妙地冒出一筆開支；
　　
　　2、一線業(yè)務(wù)人員常給領(lǐng)導(dǎo)電話，這個(gè)客戶是否還需要繼續(xù)支持下去？
　　
　　3、季度績(jī)效考評(píng)的時(shí)，貨賣的不少，但利潤(rùn)越來(lái)越少。
　　
　　如今企業(yè)人財(cái)物成本不斷上漲，不同行業(yè)的利潤(rùn)空間日漸萎縮。同時(shí)，以上問(wèn)題也是導(dǎo)致我們?cè)?a target=_blank href='/Tag/BEADD3AAB9DCC0ED/' target=_blank >經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程利潤(rùn)不斷下降的因素。
　　
　　我們把以上問(wèn)題歸納為我們?cè)谌粘?a target=_blank href='/Tag/C6F3D2B5B9DCC0ED/' target=_blank >企業(yè)管理中存在侵蝕利潤(rùn)的三個(gè)漏洞。
　　
　　漏洞一：組織架構(gòu)
　　
　　迄今為此，國(guó)內(nèi)企業(yè)組織架構(gòu)基本模仿西方管理學(xué)說(shuō)。西學(xué)東用的組織管理機(jī)制，國(guó)內(nèi)企業(yè)在執(zhí)行上就出現(xiàn)不同程度的問(wèn)題。
　　
　　企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)根據(jù)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)需求，結(jié)合控制原則設(shè)計(jì)。整個(gè)環(huán)節(jié)看似環(huán)環(huán)相扣，但當(dāng)某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題或者產(chǎn)品有問(wèn)題時(shí)，面對(duì)此問(wèn)題誰(shuí)負(fù)責(zé)的時(shí)候，整個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)一盤散沙的現(xiàn)象。
　　
　　首先，總工會(huì)先自我檢討一下，但話鋒一轉(zhuǎn)：原料是影響質(zhì)量的關(guān)鍵，所以我們要抓好采購(gòu)問(wèn)題，采購(gòu)會(huì)說(shuō)了，我們經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的監(jiān)控入庫(kù)，如果要有問(wèn)題是倉(cāng)儲(chǔ)或者生產(chǎn)部門配置原料使用不當(dāng)造成，老板就頭大了，開會(huì)上了一頓肝火啥問(wèn)題也沒(méi)解決。
　　
　　下面，我們分析一下基礎(chǔ)食品產(chǎn)業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)：
　　
　　原料采購(gòu)—原料運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)—生產(chǎn)管理—成品倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸—渠道流轉(zhuǎn)—品控研發(fā)
　　
　　其中，渠道流轉(zhuǎn)是最核心的流轉(zhuǎn)動(dòng)力。市場(chǎng)需求誕生，品控研發(fā)才能開始；品控研發(fā)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)原料采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)......
　　
　　整個(gè)流程，環(huán)環(huán)相扣，如果分割管理就會(huì)形成一套循環(huán)的問(wèn)責(zé)體系，最終產(chǎn)品在外面賣不動(dòng)，其起因可以歸納在不同部門上，但板子打在誰(shuí)的屁股上誰(shuí)都不服氣，
　　
　　我們仔細(xì)研究這6個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：商品產(chǎn)成、銷售和原料采購(gòu)是一對(duì)尖銳矛盾體，因?yàn)殇N售不好大多是因?yàn)樵�料價(jià)格高、原料不好導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題，這是一對(duì)產(chǎn)生實(shí)際效益的單元；
　　
　　從原料的儲(chǔ)運(yùn)到成品的儲(chǔ)運(yùn)是另一對(duì)矛盾，生產(chǎn)和物流時(shí)間控制上容易導(dǎo)致相互推諉，這是一對(duì)提升服務(wù)效率的單元，
　　
　　如果將這種矛盾集合體融為一體，在一個(gè)單元內(nèi)部來(lái)處理相互對(duì)立的矛盾，勢(shì)必會(huì)削弱相互推諉的可能，然后在單元之間建立承接任務(wù)和制約執(zhí)行的體系，勢(shì)必會(huì)讓這種單線流程的矛盾得到化解。
　　
　　不少市場(chǎng)人員對(duì)企業(yè)管理層的評(píng)語(yǔ)是：市場(chǎng)問(wèn)題都知道，解決方案嘛——都不知道！
　　
　　事實(shí)上如果部門之間分塊管理，管理層永遠(yuǎn)不會(huì)知道解決方案在哪里。解決問(wèn)題的辦法永遠(yuǎn)在出現(xiàn)問(wèn)題的更高的層面。
　　
　　漏洞二：組織流程
　　
　　市場(chǎng)人員打電話給銷售老總：經(jīng)銷商還欠我們10多萬(wàn)，而今銷售旺季來(lái)了，他想再賒點(diǎn)貨，老總你看這怎么辦呢？
　　
　　老總說(shuō)：我怎么知道怎么辦？你決定吧！
　　
　　接下來(lái)，業(yè)務(wù)人員就懵了。經(jīng)銷商再拖15萬(wàn)不給，今年不就白干了嘛！
　　
　　無(wú)疑，業(yè)務(wù)人員希望決策于內(nèi)，自己不擔(dān)責(zé)任；而，銷售老總因?yàn)椴涣私馇闆r，則盲于外！
　　
　　面對(duì)管理決策層面的問(wèn)題，我們應(yīng)該界定什么事情該決策于內(nèi)，什么該決策于外，同時(shí)分清內(nèi)外各自優(yōu)勢(shì)。
　　
　　基于此，提出2個(gè)流程建設(shè)原則性的觀點(diǎn)：
　　
　　以各崗位擁有的資源優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)制定流程；
　　
　　公司溝通與工作交接的標(biāo)準(zhǔn)化是流程建設(shè)的必要條件；
　　
　　至于什么是標(biāo)準(zhǔn)化？
　　
　　標(biāo)準(zhǔn)化猶如庫(kù)管人員在檢查包裝是否可用的時(shí)候，并非看一眼了事，而要有明確的規(guī)定，需要對(duì)每一類包裝的各項(xiàng)指標(biāo)檢查多少個(gè)，少一個(gè)指標(biāo)都不行。還有個(gè)例子就是開業(yè)務(wù)報(bào)告會(huì)，老板肯定是希望大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)得越詳細(xì)約好，但大區(qū)經(jīng)理就是說(shuō)了幾個(gè)數(shù)據(jù)，老板覺(jué)得工作做的不夠細(xì)致，最后草草了事，你說(shuō)這是誰(shuí)的責(zé)任？這就是一個(gè)溝通的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，做營(yíng)銷的老總你把希望下屬匯報(bào)的問(wèn)題細(xì)化成10個(gè)、20個(gè)指標(biāo)，他們按著指標(biāo)填就行了嘛，他們按著你想要的方向去做就行了嘛，你把這種指標(biāo)壓到區(qū)域經(jīng)理的身上，他們?cè)趺粗�道你想要哪些工作呢�?BR>　　
　　漏洞三：組織磨合
　　
　　企業(yè)管理界，流行這樣一句話：企業(yè)是一臺(tái)機(jī)器，文化就是潤(rùn)滑劑，用了潤(rùn)滑劑就減少了每年這臺(tái)機(jī)器的折舊率。
　　
　　當(dāng)年聯(lián)想收購(gòu)IBM，柳傳志最關(guān)心的問(wèn)題就是文化融合的問(wèn)題，這點(diǎn)筆者覺(jué)得是當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)老板最易忽略的一點(diǎn)，他們傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為有錢就有人干，有錢就能干好事！
　　
　　在業(yè)界內(nèi)同樣流傳著這句話本土團(tuán)隊(duì)看空降兵的笑話。
　　
　　“不是高薪把你弄來(lái)了嗎？你行我不行好吧，看你能折騰成啥樣！
　　
　　空降團(tuán)隊(duì)在抱怨本土團(tuán)隊(duì)老土：這點(diǎn)事情都想不到，難怪做這么差！”
　　
　　團(tuán)隊(duì)在思想上難以統(tǒng)一，彼此之間的職責(zé)界限將變得越來(lái)越小，同時(shí)面臨問(wèn)題又是相互推諉。
　　
　　于此，如上事態(tài)是業(yè)界常病，要改善次狀態(tài)，我們必須記住“企業(yè)文化的包容性有多遠(yuǎn)，企業(yè)就能走多遠(yuǎn)�！保�所以，我們要處理這個(gè)漏洞必須得把握一下2個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
　　
　　一是空降兵與本土團(tuán)隊(duì)的融合；
　　
　　二是不同崗位對(duì)自己職責(zé)的理解；
　　
　　綜上組織架構(gòu)、組織流程、組織磨合這三個(gè)漏洞，北京品牌策劃公司天策行管理專家據(jù)于多年來(lái)在為客戶服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中得來(lái)。抹平這三個(gè)漏洞，并非一蹴而就，這需要企業(yè)各層面管理人員懷十足耐心與架構(gòu)、流程、組織磨合之間的問(wèn)題周旋，同時(shí)還需要底層員工積極參加互動(dòng)。如此下去，盡管當(dāng)前經(jīng)濟(jì)成本不斷攀升，北京品牌策劃公司天策行管理專家憑借12年來(lái)不斷實(shí)踐得來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，相信抹平這三個(gè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中常遇到的漏洞，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本一定大有下降。