計(jì)劃本身就不可行；計(jì)劃雖然可以實(shí)現(xiàn)，但完成計(jì)劃需要的資源沒(méi)有及時(shí)匹配到位；雖然完成計(jì)劃需要的資源及時(shí)到位了，但資源質(zhì)量很差，有等于沒(méi)有；雖然計(jì)劃和資源匹配都合理，但公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)能力有問(wèn)題，不能讓資源發(fā)揮作用；過(guò)高估計(jì)創(chuàng)新短期帶來(lái)的效果。這些原因?qū)е铝斯�司和部門的預(yù)算計(jì)劃無(wú)法落實(shí)。

    轉(zhuǎn)眼又到年底了，我受邀參加客戶的2011年年終總結(jié)和2012年預(yù)算會(huì)議。從這個(gè)公司前9個(gè)月的實(shí)際結(jié)果推算，年度預(yù)算最好情況下也只能完成80%。而這并不是我見(jiàn)到的計(jì)劃性最差的公司。有意思的是有些部門的預(yù)算超額完成了，而有些部門預(yù)算只有50%~60%的完成率。

    為什么大部分公司和公司內(nèi)部門年初定下的預(yù)算計(jì)劃無(wú)法完成？我認(rèn)為是以下5個(gè)原因?qū)е鹿�司或部門的計(jì)劃不能完成。

    1.計(jì)劃本身就不可行。

    2.計(jì)劃雖然可以實(shí)現(xiàn)，但完成計(jì)劃需要的資源沒(méi)有及時(shí)匹配到位。

    3.雖然完成計(jì)劃需要的資源及時(shí)到位了，但資源質(zhì)量很差，有等于沒(méi)有。

    4.雖然計(jì)劃和資源匹配都合理，但公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)能力有問(wèn)題，不能讓資源發(fā)揮作用。

    5.過(guò)高估計(jì)創(chuàng)新短期帶來(lái)的效果。

    預(yù)算得不到落實(shí)的根本原因是計(jì)劃本身并不可行。這樣的公司通常會(huì)根據(jù)老總的意愿拍腦袋給出第二年的目標(biāo)，但因?yàn)闆](méi)有經(jīng)過(guò)充分的討論，這些目標(biāo)通常是不切實(shí)際的。對(duì)一個(gè)部門來(lái)說(shuō)也一樣，如果目標(biāo)沒(méi)有經(jīng)過(guò)部門充分討論，目標(biāo)不被員工真心接受，部門計(jì)劃是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。這是預(yù)算得不到落實(shí)的第一種情況。

    第二種情況是計(jì)劃本身經(jīng)過(guò)討論，大家都認(rèn)為可以實(shí)現(xiàn)，客觀看也是可以實(shí)現(xiàn)的。但公司或部門無(wú)法及時(shí)把完成任務(wù)需要的資源匹配到位，本來(lái)可以做到的最終沒(méi)有做到。這里所說(shuō)的資源可能是完成計(jì)劃需要增加的員工，可能是得到客戶需要的渠道，也可能是技術(shù)設(shè)備方面的投入。很多高速增長(zhǎng)的企業(yè)的一個(gè)大問(wèn)題就是人員不能及時(shí)到位。人手不夠，任務(wù)也就不能按計(jì)劃完成。這種情況，我們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是不做資源規(guī)劃，不給支持部門提前量，不“管理”支持部門，以為資源只要需要就可以隨時(shí)得到。

    第三種情況是雖然資源到位了，但質(zhì)量有問(wèn)題。這很容易理解。例如，我們需要的人到齊了，但這些人沒(méi)有做好工作需要的能力和知識(shí)，還是不能解決問(wèn)題。在人員能力培養(yǎng)上，我們必須給出提前量，不能以為員工招來(lái)就可以馬上使用，就像建工廠、買設(shè)備需要提前量一樣。根據(jù)工作性質(zhì)的不同，對(duì)新員工必須有3~6個(gè)月甚至更長(zhǎng)的培訓(xùn)期。

    第四種情況是上述三點(diǎn)本來(lái)都可以做到的，但公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有相應(yīng)的管理能力。不能搞定這些原本可以搞定的事情（做計(jì)劃、配資源、管理資源質(zhì)量）。而管理能力的培養(yǎng)需要更長(zhǎng)的時(shí)間，企業(yè)又沒(méi)有足夠的管理人員儲(chǔ)備。

    最后，過(guò)高估計(jì)創(chuàng)新短期能帶來(lái)的結(jié)果，過(guò)低估計(jì)創(chuàng)新過(guò)程需要的時(shí)間。大部分公司和部門最不確定的計(jì)劃是關(guān)于以前沒(méi)有做過(guò)的事情，復(fù)制計(jì)劃容易完成，但創(chuàng)新計(jì)劃很少在原定時(shí)間內(nèi)完成。

    因此，很多人的做法是因?yàn)槠洳淮_定性根本就不做創(chuàng)新計(jì)劃，但這將大大傷害公司和部門的長(zhǎng)期利益。在創(chuàng)新計(jì)劃和創(chuàng)新管理上，我們既不要高估其短期效果，也不要低估其長(zhǎng)期效果，一個(gè)公司和一個(gè)部門長(zhǎng)期和大規(guī)模的增長(zhǎng)根本上只能來(lái)自創(chuàng)新。

    如何保證預(yù)算和計(jì)劃目標(biāo)的落實(shí)？我有以下5條建議。

    1.認(rèn)真做計(jì)劃。Planis nothing,planning is everything。計(jì)劃本身不重要，重要的是計(jì)劃過(guò)程。要保證預(yù)算和計(jì)劃過(guò)程中上上下下的參與，上上下下的溝通，上上下下最終對(duì)計(jì)劃的認(rèn)同。

    2.認(rèn)真做資源配置計(jì)劃。討論清楚完成計(jì)劃需要多少人？需要什么樣的人？需要提前多長(zhǎng)時(shí)間？需要多少投資？需要什么方面的投資？

    3.不僅關(guān)注資源的數(shù)量，更要關(guān)注資源的質(zhì)量。沒(méi)有合格的人，沒(méi)有合格的技術(shù)，沒(méi)有合格的設(shè)備，任何計(jì)劃都無(wú)法落實(shí)。

    4.盡早系統(tǒng)地培養(yǎng)管理者，給管理者成長(zhǎng)留出足夠的時(shí)間。

    5.創(chuàng)新的事情要做三年規(guī)劃，而不是一年規(guī)劃。第一年要小心，第三年可以大膽。