計劃本身就不可行；計劃雖然可以實現(xiàn)，但完成計劃需要的資源沒有及時匹配到位；雖然完成計劃需要的資源及時到位了，但資源質(zhì)量很差，有等于沒有；雖然計劃和資源匹配都合理，但公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)能力有問題，不能讓資源發(fā)揮作用；過高估計創(chuàng)新短期帶來的效果。這些原因?qū)е铝斯�司和部門的預(yù)算計劃無法落實。

    轉(zhuǎn)眼又到年底了，我受邀參加客戶的2011年年終總結(jié)和2012年預(yù)算會議。從這個公司前9個月的實際結(jié)果推算，年度預(yù)算最好情況下也只能完成80%。而這并不是我見到的計劃性最差的公司。有意思的是有些部門的預(yù)算超額完成了，而有些部門預(yù)算只有50%~60%的完成率。

    為什么大部分公司和公司內(nèi)部門年初定下的預(yù)算計劃無法完成？我認(rèn)為是以下5個原因?qū)е鹿�司或部門的計劃不能完成。

    1.計劃本身就不可行。

    2.計劃雖然可以實現(xiàn)，但完成計劃需要的資源沒有及時匹配到位。

    3.雖然完成計劃需要的資源及時到位了，但資源質(zhì)量很差，有等于沒有。

    4.雖然計劃和資源匹配都合理，但公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)能力有問題，不能讓資源發(fā)揮作用。

    5.過高估計創(chuàng)新短期帶來的效果。

    預(yù)算得不到落實的根本原因是計劃本身并不可行。這樣的公司通常會根據(jù)老總的意愿拍腦袋給出第二年的目標(biāo)，但因為沒有經(jīng)過充分的討論，這些目標(biāo)通常是不切實際的。對一個部門來說也一樣，如果目標(biāo)沒有經(jīng)過部門充分討論，目標(biāo)不被員工真心接受，部門計劃是無法實現(xiàn)的。這是預(yù)算得不到落實的第一種情況。

    第二種情況是計劃本身經(jīng)過討論，大家都認(rèn)為可以實現(xiàn)，客觀看也是可以實現(xiàn)的。但公司或部門無法及時把完成任務(wù)需要的資源匹配到位，本來可以做到的最終沒有做到。這里所說的資源可能是完成計劃需要增加的員工，可能是得到客戶需要的渠道，也可能是技術(shù)設(shè)備方面的投入。很多高速增長的企業(yè)的一個大問題就是人員不能及時到位。人手不夠，任務(wù)也就不能按計劃完成。這種情況，我們經(jīng)常犯的錯誤是不做資源規(guī)劃，不給支持部門提前量，不“管理”支持部門，以為資源只要需要就可以隨時得到。

    第三種情況是雖然資源到位了，但質(zhì)量有問題。這很容易理解。例如，我們需要的人到齊了，但這些人沒有做好工作需要的能力和知識，還是不能解決問題。在人員能力培養(yǎng)上，我們必須給出提前量，不能以為員工招來就可以馬上使用，就像建工廠、買設(shè)備需要提前量一樣。根據(jù)工作性質(zhì)的不同，對新員工必須有3~6個月甚至更長的培訓(xùn)期。

    第四種情況是上述三點本來都可以做到的，但公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)沒有相應(yīng)的管理能力。不能搞定這些原本可以搞定的事情（做計劃、配資源、管理資源質(zhì)量）。而管理能力的培養(yǎng)需要更長的時間，企業(yè)又沒有足夠的管理人員儲備。

    最后，過高估計創(chuàng)新短期能帶來的結(jié)果，過低估計創(chuàng)新過程需要的時間。大部分公司和部門最不確定的計劃是關(guān)于以前沒有做過的事情，復(fù)制計劃容易完成，但創(chuàng)新計劃很少在原定時間內(nèi)完成。

    因此，很多人的做法是因為其不確定性根本就不做創(chuàng)新計劃，但這將大大傷害公司和部門的長期利益。在創(chuàng)新計劃和創(chuàng)新管理上，我們既不要高估其短期效果，也不要低估其長期效果，一個公司和一個部門長期和大規(guī)模的增長根本上只能來自創(chuàng)新。

    如何保證預(yù)算和計劃目標(biāo)的落實？我有以下5條建議。

    1.認(rèn)真做計劃。Planis nothing,planning is everything。計劃本身不重要，重要的是計劃過程。要保證預(yù)算和計劃過程中上上下下的參與，上上下下的溝通，上上下下最終對計劃的認(rèn)同。

    2.認(rèn)真做資源配置計劃。討論清楚完成計劃需要多少人？需要什么樣的人？需要提前多長時間？需要多少投資？需要什么方面的投資？

    3.不僅關(guān)注資源的數(shù)量，更要關(guān)注資源的質(zhì)量。沒有合格的人，沒有合格的技術(shù)，沒有合格的設(shè)備，任何計劃都無法落實。

    4.盡早系統(tǒng)地培養(yǎng)管理者，給管理者成長留出足夠的時間。

    5.創(chuàng)新的事情要做三年規(guī)劃，而不是一年規(guī)劃。第一年要小心，第三年可以大膽。