例如，我們市場上以前投入著10個人員（每個人員的固定工資為2000元/月），企業(yè)月銷售額為30萬元；固定毛利率為20%；當(dāng)我們將人員調(diào)整為6個人的時候，我們的銷售額為20萬元；固定費(fèi)用調(diào)整前后的企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)分別為：

    調(diào)整前=（2000*10）/25%=80000元；

    調(diào)整后=（2000*6）/｛20%-(30-20)*20%/30｝=90000元。

    上面的案例中，我們降低了固定費(fèi)用投入的同時，企業(yè)因?yàn)殇N售額的損失而降低了單體貢獻(xiàn)毛利率，讓企業(yè)的盈利能力大幅縮減。

    由此可見，我們在費(fèi)用調(diào)整的時候要避免顧此失彼；而保證費(fèi)用調(diào)整顧此失彼最有效的方式就是讓我們團(tuán)隊(duì)成員人人都成為利潤中心，人人都成為費(fèi)用的控制者。

    我們按照常見的費(fèi)管理模式，我們給某市場（當(dāng)前的月均銷售額為50萬元）的固定促銷費(fèi)用投入是5萬；一線人員費(fèi)用投入是2.5萬元；區(qū)經(jīng)理的市場掌控費(fèi)用為7.5萬（根據(jù)銷售額支付）。該市場的當(dāng)前月費(fèi)用投入為15萬元。

    該市場區(qū)域經(jīng)理月度差旅費(fèi)用及工資為1.5萬元，提成為1%；這些費(fèi)用由總部承擔(dān)；該市場月度總費(fèi)用投入為17萬元；該市場的總體費(fèi)用投入比為34%。

按照當(dāng)前的費(fèi)用投入方式，各項(xiàng)費(fèi)用投入模塊都是總部設(shè)定好的，區(qū)域經(jīng)理的市場掌控能力比較弱（僅有15%的費(fèi)率掌控，而且此項(xiàng)費(fèi)用是以固定費(fèi)用投入的方式給到區(qū)域的）。而如果我們將所有的費(fèi)用折合成為變動費(fèi)用，給到區(qū)域經(jīng)理，那么區(qū)域經(jīng)理的掌控能力就比較強(qiáng)了。

    當(dāng)區(qū)域經(jīng)理掌控34%的市場費(fèi)用投入時時；對于區(qū)域經(jīng)理而言，及可以將34%看做本區(qū)域產(chǎn)品的經(jīng)營毛利率為34%（注意，34%在此不是貢獻(xiàn)毛利率，貢獻(xiàn)毛利率是指支出了固定成本與變動費(fèi)用投入后的經(jīng)營毛利率）；區(qū)域經(jīng)理就可以通過提升單人產(chǎn)出、降低固定費(fèi)用投入（一線市場人員）的方式來提升經(jīng)營毛利；在這里應(yīng)為總部給到區(qū)域的經(jīng)營毛利率是一個固定費(fèi)用點(diǎn)，區(qū)域還可以通過增加重點(diǎn)市場的費(fèi)用投入額度，來降低固定費(fèi)用投入占比，同樣達(dá)到降低盈虧平衡點(diǎn)的目的。

    由此可見，通過費(fèi)用投入方式的調(diào)整，我們實(shí)現(xiàn)了將總部作為盈利單位的管理調(diào)整為了區(qū)域作為盈虧平衡的模式；此項(xiàng)管理模式同樣可以在部門之間進(jìn)行調(diào)整實(shí)現(xiàn)。

    當(dāng)我們按照歷史費(fèi)用投入將固定費(fèi)用轉(zhuǎn)化為變動費(fèi)用投入到相關(guān)銷售模塊的情況下，各個銷售模塊自然就成為了獨(dú)立的利潤中心，大家也就更多的去關(guān)注費(fèi)用投入的產(chǎn)出情況。

    例如，公司給到A區(qū)域的費(fèi)用投入為15萬元；區(qū)域按照13%的人員投入、10%的促銷投入、2%的客戶銷售激勵、5%的助銷物料進(jìn)行市場投入，市場的月均銷售額為50萬元；通過調(diào)整，區(qū)域在15萬的固定費(fèi)用投入不變的情況下，將13%的人員投入調(diào)整為10%，將客戶激勵調(diào)整為5%；將促銷投入調(diào)整為13%，將廣宣投入調(diào)整為2%；通過此項(xiàng)費(fèi)用投入方向的調(diào)整，市場的銷售額達(dá)到了70萬元；此時，區(qū)域在原有費(fèi)用投入總額度不變的情況下，為企業(yè)額外（注意是額外）創(chuàng)造了6萬的銷售盈利。

    這個費(fèi)用投入管理中，區(qū)域自然而言的使用了“邊際效益”的經(jīng)濟(jì)概念，即在費(fèi)用投入方面，堅(jiān)持了降低邊際效益低的費(fèi)用投入，增加邊際效益高的費(fèi)用投入方式。

    還以西方經(jīng)濟(jì)學(xué)對邊際效益分析的舉例為例，當(dāng)人餓的時候，你給5個饅頭的錢，如果錢全部買成饅頭，后幾個饅頭的邊際效益是遞減的；而當(dāng)我們將邊際效益產(chǎn)出較低的后兩個饅頭的費(fèi)用置換成水的話，恐怕后兩個饅頭與前兩個饅頭的邊際效益就相對對等了。

    所以，作為一名優(yōu)秀的營銷經(jīng)理，你必須善于費(fèi)用管理，具備經(jīng)營意識，學(xué)會將所轄范圍的各個模塊變成獨(dú)立的利潤中心，讓各個模塊充分發(fā)揮自身的經(jīng)營積極性，推動企業(yè)整體盈利能力的提升。

    實(shí)現(xiàn)經(jīng)營意識的全面轉(zhuǎn)變，前提是充分的理解盈虧平衡點(diǎn)與邊際效益兩個經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，這一點(diǎn)不容忽視。

    一言蔽之，營銷經(jīng)理樹立經(jīng)營意識就是應(yīng)該把自己作為一個經(jīng)營實(shí)體，將自己經(jīng)營的模塊作為自己的生意來做。