甩完庫(kù)存后，大部分經(jīng)銷商氣息奄奄，而聰明的經(jīng)銷商，早已從下面三個(gè)方向入手轉(zhuǎn)型了：

    將戰(zhàn)略核心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)為渠道

    面對(duì)廠家、終端的雙向擠壓，很多經(jīng)銷商以為產(chǎn)品代理越多就能越賺錢，對(duì)渠道控制力就強(qiáng)了。這是錯(cuò)誤的思想，先不說(shuō)本身有無(wú)對(duì)這么多品牌的駕馭能力，品牌太多，SKU太多，不同產(chǎn)品和品牌走不同渠道，經(jīng)銷商的渠道管控能力首當(dāng)其沖會(huì)暴露不足。

    經(jīng)銷商生存的根本還是在渠道，要避免高危庫(kù)存再次出現(xiàn)，還是要在渠道管理上下功夫。經(jīng)銷商可在眾多渠道中，梳理出自己的核心渠道，重點(diǎn)把握，不能貪多嚼不爛。

    要把渠道伺候好，也不能亂上產(chǎn)品。目前，一些率先領(lǐng)悟的經(jīng)銷商，開始轉(zhuǎn)型，主動(dòng)砍掉一些渠道終端，跟著步步高、屈臣氏等發(fā)展迅速的渠道發(fā)展，不僅庫(kù)存保持在安全線以內(nèi)，而且人員養(yǎng)得少了，資源更集中，利潤(rùn)狀況良好，反而在廠家那邊議價(jià)能力更強(qiáng)。

    人是根源，管理出利潤(rùn)

    曾經(jīng)去一家大型經(jīng)銷商門店觀察過(guò)，老板不在的時(shí)候，門店11個(gè)營(yíng)業(yè)員，有客戶進(jìn)來(lái)時(shí)，幾乎沒人主動(dòng)上前招呼，損失不少銷售。

    經(jīng)銷商的利潤(rùn)靠一分一毛的累積，賺錢不容易，導(dǎo)致經(jīng)銷商舍不得花錢在人員的培訓(xùn)和管理上面，其實(shí)這才是經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的大頭。數(shù)百萬(wàn)元的庫(kù)存，沒有一個(gè)好的人以及好的管理辦法，怎么能夠輕易解決呢？

    強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，設(shè)定止損線

    看諾基亞、比亞迪經(jīng)銷商就知道，廠家就是經(jīng)銷商的天敵，不能輕易妥協(xié)。如果生存僅依附于某一個(gè)廠家，將是萬(wàn)劫不復(fù)。如果一家企業(yè)只知道無(wú)止境地向經(jīng)銷商壓指標(biāo)，而沒有配套解決辦法的話，就要引起足夠重視了。

    很多人面對(duì)知名廠家壓來(lái)的庫(kù)存，面對(duì)銷售人員的胡蘿卜加大棒，總是舍不得現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)，默默忍受。卻不知銷售人員一句話，經(jīng)銷商卻是真金白銀，真到了那一天，就悔之晚矣。

    真正的解決辦法，是經(jīng)銷商設(shè)定止損線，如果知名廠家業(yè)務(wù)員的壓貨數(shù)額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于出貨數(shù)額，再算上產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)物流等費(fèi)用，代理該知名產(chǎn)品在一段時(shí)間內(nèi)反而是虧損的，那就毫不猶豫地拒絕壓貨，情況嚴(yán)重者，大可中止代理，因?yàn)閺S家不顧經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀壓貨，意味著廠家經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了沒放到桌面上的各種問(wèn)題。