2009年，我專訪了100多位企業(yè)家——要么是創(chuàng)業(yè)滿20年、企業(yè)年營業(yè)額達50億元以上；要么是擁有下屬3家以上分（子）機構的集團企業(yè)，且在2個以上國家開展營業(yè)，且具有1個以上的獨立商業(yè)品牌。其中，既有魯偉鼎、茅忠群這些繼承型企業(yè)家，也有國資委系統(tǒng)任命的企業(yè)家，更有唐峻等職業(yè)聘任的企業(yè)家。研究中，我發(fā)現這些企業(yè)面臨一些共同的問題，這里拿出來與大家分享！
　　
　　問題一：創(chuàng)業(yè)、職業(yè)、專業(yè)三類人才無法共棲
　　
　　三類人才各有特點：創(chuàng)業(yè)類人才將不具備條件的事情辦成，職業(yè)類人才將具備條件的事情堅決辦到位，專業(yè)類人才將各種情形的事情分類規(guī)劃后交給合適的人，然后設立方法監(jiān)督他們執(zhí)行。企業(yè)中這三類人無法攜手并肩，甚至互相攻擊誹謗?
　　
　　問題二：員工結構無法轉型
　　
　　表現為“新人干不了、老人干不動、外人進不來、內人出不去”，這些企業(yè)家都知道一旦存在這些狀況企業(yè)就一定要轉型。這類情況比較嚴重的主要是山東、浙江、遼寧、江蘇等非完全市場化社會環(huán)境下成長起來的企業(yè)，其中40%左右為上市公司。這些企業(yè)大都在非核心城市，缺乏對人才有吸引力的地域環(huán)境，企業(yè)發(fā)展與當地經濟社會的支持程度緊密相關。
　　
　　問題三：企業(yè)經營能力急需升級，落腳點在于依托“人”
　　
　　企業(yè)經營是基于人和資源的運轉，而不是基于系統(tǒng)和品牌的長治久安。有的企業(yè)單位及事業(yè)部門，雖然收入增長情況、利潤率和新產品擴張情況較好，但都僅依賴幾個能人和激勵機制吸引跟隨者，而忽略了關鍵人員的離職可能會導致該項業(yè)務垮掉的風險，企業(yè)經營遠未形成可持續(xù)的業(yè)務體系。萬明堅造就了TCL手機也親自毀掉了該項業(yè)務就是一例很好的反面教材。
　　
　　問題四：企業(yè)缺乏系統(tǒng)化經營能力
　　
　　研發(fā)、生產、銷售、服務四大經營環(huán)節(jié)僅靠強有力的人來協(xié)調，尚未形成系統(tǒng)化的經營能力。
　　
　　品牌管理、供應鏈管理、研發(fā)管理等產業(yè)升級急需的能力尚未具備，也沒有有效的方法論來指導這些核心能力的建設，更沒有足夠的資源與環(huán)境去支持這些業(yè)務。
　　
　　產品分類管理導致業(yè)務交叉或產品組合經營能力不強，經營的精細化開發(fā)與運行嚴重不足，資源預算因被下屬控制而沒有明確客觀的預算標準。
　　
　　業(yè)務規(guī)模增長與客戶滿意度低同時存在，業(yè)務產業(yè)化競爭力不足。這種情況在杭州、寧波、蘇州、南京、無錫、青島、濟南、沈陽、大連、長春等非中心商業(yè)城市的企業(yè)較為集中，原因是這些城市的企業(yè)是靠商業(yè)合作和利益合作機制起家，企業(yè)公司化治理、系統(tǒng)化經營、正規(guī)化管理的資源和環(huán)境較差，人才極度缺乏。