做海參鮑魚的生意，很容易讓人誤解為暴利行當，但果真如此嗎？如果不小心成為餐飲供貨商，養(yǎng)殖商和酒店的上下游雙重壓榨會讓你的毛利空間低至30%，除去公關酒店總廚的腐敗費用與回扣，再除去自己的人員及運費等開支，最后所剩無幾。
　　
　　是的，有很多人簡單的以為，可以用海參鮑魚先導入餐飲店，過后再導入一些利潤產品來賺錢，可事實證明這些僅是自己的一廂情愿。結果往往是，如果連海參鮑魚等稀缺品都難以賣出高價，剩下那些大眾化的蝦蟹海魚，還能指望向酒店賣出高價嗎？
　　
　　于是，為了擺脫越陷越深的利潤陷阱，代理商會不斷去尋找能賣出高價的利潤品，但不管如何去找，最后還是不斷被砍成廉價貨，這幾乎是餐飲渠道的一個利潤魔咒，中國大批的餐飲供貨商在這個泥潭中掙扎，難以解脫。
　　
　　生意模式沒有對與錯
　　
　　德魯克說，管理者首先需要確認的是生意的方向，其次才是工作方法�？墒聦嵣�，大多數人總還是習慣埋頭走路，不斷尋找解決眼前問題的方法，卻很少抬頭跳出來看看，是不是自己根本就走了一條萬般艱辛的不歸路，無論過程中自己如何優(yōu)化，源頭上的生意模式，已注定自己是“搬運工”。
　　
　　這些年來，無論是企業(yè)界還是學界，在媒體上總能看到各種生意模式的爭論。比如對業(yè)務的聚焦還是多元，有主張專業(yè)化發(fā)展的，也有主張多元化的；對于品牌，有主張單一品牌的，也有主張多品牌的；對于推廣的手法，有主張高舉高打的，也有主張低價進入的；對于渠道拓展，有主張獨家代理，也有主張多家代理的……無論我們選擇什么模式，在自己企業(yè)內部，或是在行走市場與渠道商交流時，這些討論的聲音從未消失過。沒有人給出過答案，似乎也找不到答案。
　　
　　也許，生意模式的多元正是商業(yè)真正吸引無數人投身進去的魅力所在。無論一個行當多么成熟，哪怕是大家所說的夕陽行業(yè)如洗衣粉，也有如鵬景等新牌子后來居上，做出一番了不起的業(yè)績；無論行業(yè)里的巨頭多么強大，哪怕是傳說中無人能敵的寶潔，身邊也有聯(lián)合利華、高露潔、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等一幫大大小小的品牌很滋潤的活著，并保持著并不亞于寶潔的增速前進。
　　
　　有人說，英雄不問出處，但挖掘每個企業(yè)和每個人成功的背后，他們所選擇的路，其實都與他的“出處”相關。不同創(chuàng)始人的性格，創(chuàng)業(yè)時所面臨的競爭環(huán)境與自己所擁有的資金、人力資源與客戶資源，決定著每個企業(yè)老板生意模式選擇的不同走向。生意模式沒有絕對的對與錯，存在即合理，只要能夠生存，并有可持續(xù)成長的傾向，還沒有人能替代，就有值得肯定的理由。所不同的正如做海參鮑魚的生意一樣，有人很輕松的攫取暴利，有人一天到晚辛苦做著“搬運工”。
　　
　　獨家代理還是多家分銷？
　　
　　前兩月伴隨著青島啤酒嚴旭的離職，營銷界又重新掀起過一場大客戶制的討論，不少人將嚴旭的離職與其主導的大客戶制失敗而下課進行推演。這些言論讓人感覺荒唐，但凡在企業(yè)里混了很多年的人，應該知道在中國，象嚴旭這樣老資格的企業(yè)功臣，哪怕她每天坐在辦公室，喝咖啡看報紙不做事，也斷然沒有被資本驅逐的理由，除非是她自己提出要走。至于將青島啤酒市場增速的相對落后簡單歸結為大客戶制，在不了解一個企業(yè)內部執(zhí)行背景的情況下就作出結論，未免也過于武斷。
　　
　　無論是推行獨家代理的大客戶制，還是推行多家代理的密集分銷制，各自成功的先例均舉不勝舉。推行密集分銷的兩樂、康師傅、統(tǒng)一和王老吉等，他們的生意成長是踏在無數經銷商優(yōu)勝劣汰的“尸骨”上前進的。當一個代理商的網點拓展與維護能力無法滿足他們業(yè)績增長的需求時，他們便會“砍大戶”，然后將一個市場分給幾個代理商去操作。他們的業(yè)績是成長了，但他們市場操作方式滿是“冷血”的功利，多代理商之間的竄貨，較之前高達十倍、甚至幾十倍的人員投入，以及由此產生的更大運營風險，是他們當前的成長煩惱。
　　
　　相比之下，純正中國血統(tǒng)的企業(yè)和老一輩的中國企業(yè)家，在市場操作時更多會選擇有人情味的成長方式，如娃哈哈、青島啤酒、立白等。他們也會渠道下沉進行密集分銷，但更多選擇的是大客戶制，在發(fā)現(xiàn)跟著自己打江山的代理商能力跟不上自己要求時，他們第一想到的不是砍掉，而是去扶持，扶持其發(fā)展下線分銷與直供終端，也讓其與自己一起投入，共同打造團隊進行渠道網點的開拓與維護。相比兩樂等“冷血派”，這些“溫情派”的渠道系統(tǒng)也許開拓與維護的速度、銳氣不夠，但他們的渠道更穩(wěn)固，他們忠誠度更高，并且每個諸侯之間竄貨的情形非常少，老品的超強生命力和新品導入的速度與成功率更是讓“冷血派”望塵莫及，他們顯然活的更省心。
　　
　　這就是模式的力量。每一種模式所展現(xiàn)的生存力與發(fā)展勢頭，都讓人百般回味。一個企業(yè)在成長中所遇到的種種問題，很多都取決于最初選擇的生意模式。
　　
　　高舉高打還是低價切入？
　　
　　比如說合生元，這個“假洋鬼子”2010年底的成功上市充分說明了其生意模式的成功。同樣是賣奶粉，國產奶粉在遭遇“三聚氰氨”事件后基本上全軍覆沒，即使活著，也活的很艱辛，掏出大把大把的利潤去給終端門店交陳列費、導購激勵與促銷費，自己再投點廣告和養(yǎng)點團隊，最后裝在口袋的錢所剩無幾。但合生元不同，2011年的季度財報高達80%多的毛利率與100%以上的業(yè)績成長速度，讓合生元的暴利一覽無余。
　　
　　也許合生元的上市是一種錯誤，如果不上市，沒有人知道合生元如此暴利，他們仍可悶聲發(fā)大財。高達80%多的毛利只能說明合生元動輒500多元的奶粉，成本估計不到100元。終端門店喜歡向顧客猛推合生元，是因為賣一罐合生元能賺一兩百，但賣一罐名牌奶粉才賺一兩塊，甚至倒貼；顧客喜歡合生元，是因為合生元線上廣告的鋪天蓋地與線下所謂“營養(yǎng)顧問”的貼身直銷。合生元老板是賣保健品出身，他用保健品高舉高打的暴利模式，成就了國產奶粉成功的另一番路徑。盡管對無數購買合生元的媽媽們來說，這是一種欺騙。
　　
　　事實證明，高舉高打的操作方式，確實比低價切入的方式賺錢要輕松很多，不過在操作手法上也要難許多。低價切入是中國老一輩工業(yè)品的企業(yè)家慣行的方式，他們在各個行業(yè)扮演著“價格屠夫”，不管是格蘭仕，長虹還是TCL，但結局往往悲慘。如今，格蘭仕在俞堯昌走后，正全力扭轉低價模式，往高端走，嘗試高舉高打，但低價的形象讓其吃了不少虧；TCL則早已成功轉型，與創(chuàng)維等拉開差距；至于長虹，老國企的僵化腐朽讓其今天淪為了“加工廠”的代名詞，靠OEM、低價的自有品牌毛利和政府補貼來勉強維持幾萬人的生計。
　　
　　在所有的營銷方式中，最不動腦筋的競爭就是舍棄利潤進行低價競爭，也是最兩敗俱傷的一種競爭。
　　
　　代理商喜歡更低價提貨，顧客喜歡更低價購買，只要將價格降低，連銷售團隊都不用組建，消息出去就有人上門來提貨，廣告和促銷也不用費心去整，顧客看到特價牌就會沖上去買。所以低價競爭的格蘭仕，在以前相當長一段時期，連銷售團隊都沒有，也從不做廣告和促銷，有的只是越來越多的工人和廠房，以及一幫成天鼓動媒體宣傳的軟文寫手。

　　多品牌還是單一品牌？
　　
　　今天格蘭仕的轉型，并不能說明低價模式窮途末路，只能說明格蘭仕新上馬的少帥不甘于沿循父輩做“搬運工”的老路，想更輕松的賺錢，以前賣1臺賺1塊，現(xiàn)在賣1臺賺100。當然為了這個轉型，他需要徹底改變整個企業(yè)的生意模式，從品牌、產品與推廣方式，到企業(yè)內部架構、運營與支持系統(tǒng)進行整體改變，否則成功可能性微乎其微。至少在面對渠道和終端顧客上，格蘭仕需要重新學習，以前是坐在工廠發(fā)貨，現(xiàn)在需要出去找代理商和顧客買自己的貨，他需要放平心態(tài)，也需要企業(yè)再造，在高價競爭領域，格蘭仕還是新兵。
　　
　　有傳聞說格蘭仕會推出一個全新的高端品牌重新出發(fā)，這未必是個壞消息，但也足以證明格蘭仕背水一戰(zhàn)的決心。不管是單一品牌還是多品牌，專業(yè)化還是多元化，有單一品牌專業(yè)化成功的，也有單一品牌多元化成功的，有同一業(yè)務板塊多品牌實踐成功的，也有多個領域多個品牌操作成功的。只要市場還有這個需求的機會，對手在這一塊也確實比較弱，自己的資金、團隊和操作能力能夠支持，未必沒有成功的可能。
　　
　　象美的的快速崛起，應該是讓很多很多早期的“預言家”們大跌眼鏡。很多年前，有人說美的從電風扇擴張到競爭激烈的空調、洗衣機、小家電等領域，必定死路一條，但今天美的早已成功晉級千億俱樂部。美的單一品牌的發(fā)展策略，確實讓其多業(yè)務領域的拓展省掉不少的傳播費用，加快了進入速度。這些年來，美的一直瘋狂著做著兩件事：投廣告與擴產品，靠著這種粗魯得近乎野蠻的方式，硬是沖過了一千億，這證明了美的模式的成功。
　　
　　專業(yè)化還是多元化？
　　
　　但是多元化的潛在風險如影隨形，并有愈演愈烈的趨勢。美的發(fā)布的財報已非常清楚的告訴所有人，美的并不是在所有領域都成功，在大家電領域，它的單一品牌策略屢試不爽，基本上進入一個成功一個，因為大家電渠道網點集中，一個代理商基本就有能力全部覆蓋，新的大家電產品的導入，對美的來說只是對銷售系統(tǒng)發(fā)出個新品訂貨通知那么簡單，并不需要重新招新代理商來組建銷售網絡。然而，在產品線異常復雜的小家電領域，美的目前仍毫無警覺的慣行模式，可能是在自掘墳墓。
　　
　　美的小家電為了滿足其快速擴張的需求，采用的是OEM貼牌運作方式。它在珠三角和長三角找了很多的貼牌廠家，這些廠家自有產能不夠，又分包給更小的廠家，如此傳導下去，甚至有幾十個人的小作坊也在給美的貼牌。這些作坊大部分都沒有質檢和品控，不管是來料質量、生產過程質量控制還是售后服務，都無法保證質量。不為外界所知的是，美的也偶爾會派出質檢督察，但這些“欽差大臣”們到工廠后第一件事不是駐廠檢查，而是馬上被拉去腐敗，走的時候拿上紅包，蓋上質檢合格的紅章就結束了任務。
　　
　　細心可以發(fā)現(xiàn)，這兩年來越來越多的美的紫砂鍋有毒、電飯鍋爆炸事件正不斷見諸報端，但美的就是美的，雄厚的財力馬上就可以讓負面消息從媒體上消失，甚至還能發(fā)動行業(yè)專家、政府領導為自己說一些粉飾太平的言論。
　　
　　從目前來看，美的小家電勉強還能讓紙包住火，雖然是業(yè)界公開的秘密，但起碼顧客還不知道。
　　不過，從市場操作角度來說，美的在小家電領域的單一品牌策略，會讓其遭遇冷門。小家電與大家電最大的不同在于渠道，小家電的渠道類型多，單一渠道的網點也很分散，沒有哪個代理商可以通吃所有渠道，甚至單一渠道也很難。并且這個領域的渠道模式相對落后，基本上是省代，市代還未成長起來，他們會實行控貨，這就決定了美的小家電只能切割很小的一塊市場，他要想提高細分市場占有率，單一產品多品牌操作的模式，可能更適合。