很多人都有類似的疑問：精細化管理的度是什么？如果必須達到某一種較高的度，會不會影響管理的成本？
　　
　　我建議大家從四個角度去認識：
　　
　　第一，中國詞所有叫“化”的東西，其實都是指“過程”，“精細化管理”就是企業(yè)管理向深度推進的一個“過程”，因此精細化管理沒有一個絕對的標準和度，我們雖然可以為企業(yè)管理的現(xiàn)狀作出比較準確的水平評估，但從來沒有提出過一個精細化的絕對標準，沒有說做到某個程度就是精細化。在不同的歷史階段，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，處在不同的階段，管理水平如何都是一個比較概念。2009年12月23日工信部發(fā)布了《中國中小企業(yè)管理運營健康報告》提出2009年我國中小企業(yè)內(nèi)部管理水品屬于中下游，平均健康水平為6.57，處于亞健康狀態(tài)，這一結(jié)論也是收集各地中小企業(yè)的28518份定量調(diào)查數(shù)據(jù)，重點對企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤率、銷售增長率和利潤增長率5個指標進行分析得出的。報告確定滿分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評估雖然已經(jīng)數(shù)據(jù)化了，但也是對比而言，對比國內(nèi)大企業(yè)，對比國外中小企業(yè)，對比中國中小企業(yè)的過去。
　　
　　第二，所有企業(yè)永遠存在一個不斷提升，不斷修正，不斷完善的過程。嚴格意義上說，企業(yè)推行精細化管理不需要具備任何前提性的素質(zhì)和條件，你只要是個真正的企業(yè)，就可以搞精細化管理，那就是對照你的過去，也可以對照你的同行，或者對照你的標桿企業(yè)來分析。當然，這需要系統(tǒng)考慮，但實際推進仍然是一個階段一個階段的，是一部分指標一部分指標的，我們在“精細化管理特訓(xùn)營”上都會列出中小企業(yè)回去可以立即著手的事情，可以同時展開，也可以先選擇其中的幾件事做起來。應(yīng)該說，此時你已經(jīng)在推進精細化管理了，盡管不夠全面，也沒到位，但那一定是精細化的一個過程。
　　
　　第三，精細化管理依然比我們所說的常規(guī)管理要做得更通透，那么會不會加大管理的成本呢，我的答案非常堅決，絕對不會�，F(xiàn)在中國很多企業(yè)管理非常粗放，表面看你做事很快，實際上你是緩慢的。你的很多規(guī)范整理沒花什么時間，但后來由于規(guī)范不到位帶來的最終效果上的麻煩將要付出更大的代價；你很多東西前面沒說清楚，你后面去彌補這個沒有說清楚帶來的混亂，你將要付出更多的成本。重新去收拾舊山河，常常是改造和維修一座舊房子比蓋一座新房還困難。所以，企業(yè)真正的效率是基于規(guī)則清晰的效率，是第一次把事情做對的效率。簡單地求表面上所謂的效率和簡單地分析浮在面上的成本是不對的。
　　
　　第四，中國企業(yè)多數(shù)目前管理基礎(chǔ)還相對比較薄弱，很多企業(yè)目前還在進入規(guī)范化的階段，有一些企業(yè)可能到了規(guī)范化向標準化過渡的階段，按照我們提出的“四化”階段發(fā)展分析，離數(shù)據(jù)化、信息化還有很遠的路要走，在這種比較差的基礎(chǔ)上啟動精細化管理，啟動之初的一段比較短的時間內(nèi)，你的效率會有所下降，你的成本會有所增加。這是肯定的，要承認這一點。因為你需要停下來，重新思考一些問題，要為過去的不足補課，要為以前扭彎了的東西整形。這種成本的增加也不能怪到精細化的頭上來，只能是為自己過去的補課交出的學(xué)費和修理費用。
　　
　　用一個例子來說，很多企業(yè)在營銷隊伍的管理上經(jīng)常犯一個錯誤，企業(yè)和業(yè)務(wù)員之間是簡單的公司和銷售商之間的關(guān)系，企業(yè)把產(chǎn)品賣給了業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員再把產(chǎn)品賣給客戶，業(yè)務(wù)員簡單的用業(yè)績來拿提成。
　　
　　這樣做我們不能說一定就是錯的，但是這樣組有很大的麻煩，業(yè)務(wù)員文化上是不認同你這個公司的，因為他跟你之間僅僅是商業(yè)關(guān)系，你給我一個價格就什么都不要管，這樣未來的麻煩非常多，比如說市場上的價格管理你就管不住，市場上的實際狀況你就不知道也不想讓你知道，怎么幫助客戶成長你也就沒有辦法，新產(chǎn)品怎么開發(fā)你就很迷茫，你也沒辦法思考如何維護企業(yè)品牌，更不用說你的團隊如何互相支持，不用說你的客戶信息怎么共享，好多事情你一點辦法也沒有。
　　
　　精細化管理認為營銷不能這么做，要把營銷的里程碑設(shè)計出來，每個人是在里程碑當中的一個環(huán)節(jié)，團隊合起來做成一個業(yè)務(wù)，而不是單兵作戰(zhàn)做推銷，更不是公司把東西給業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)賣給客戶。很明顯，你要重新去這么做，你又要保證公司過去的單子輕易不會丟掉，業(yè)務(wù)員輕易不會跑了，那么你就要付出一筆很高的學(xué)費。比如說，可能首先需要把業(yè)務(wù)員的客戶信息全部歸到公司來，不管是已展開業(yè)務(wù)的，還是正在談的，還是剛剛接觸的，還是準備接觸的，這些數(shù)據(jù)你都要收集上來，這才是真正意義的市場，市場是消費者和意向消費者的總和嘛。由于你過去是提成制，人家做成業(yè)務(wù)了才能把客戶信息告訴你，你現(xiàn)在就要把這個信息收上來，你不拿出一部分代價來是根本拿不回來的。假如我們開一個意向客戶的討論會，對這個會有貢獻的人給予一定的獎勵或者補償；假如公司設(shè)計一個“意向客戶登錄制”，誰登陸了公司就支持他，誰沒登陸最后做成了單子也不給他提成，這樣就必須為沒有做成的業(yè)務(wù)買單，這個代價自然就高了。但是，你要注意，這個代價不是我們引進精細化管理帶來的，而是你過去錯誤的指導(dǎo)思想和錯誤的管理方法造成的漏洞，彌補這種漏洞形成的代價。我們推行精細化管理在短時間內(nèi)可能會提高成本，但是其實也是為過去的錯誤買單。
　　
　　有人說精細化管理與過去講的基礎(chǔ)管理有什么區(qū)別？確實所有管理就其根本原理上沒有什么區(qū)別。只是著力點不同，方式方法不同而已，首先我們必須承認所有企業(yè)的基礎(chǔ)管理，都是精細化管理的一部分。比如很多企業(yè)在做5S,在做客戶關(guān)系管理，在做定編定崗定員，在上ERP,所有這些都是提高管理的方法，我們認為都是應(yīng)該屬于精細化管理的一部分。從“化”的意義上可以這么說。