導(dǎo)讀：幾乎每年都有已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)，因為利潤流失的問題，“猝死”在攀向另一高峰的征途上。企業(yè)的利潤在哪里流失？這是困擾許多企業(yè)管理者的難題。
　　
　　敲響警鐘：利潤正在離我們遠去。
　　
　　企業(yè)在經(jīng)營過程中，僅僅抓住當(dāng)前發(fā)展機遇還不夠，企業(yè)要想全面提升效益，就必須減少利潤的流失。
　　
　　事實上，做強、做大是所有企業(yè)管理者的終極目標(biāo)，然而，令他們頭痛的是：企業(yè)規(guī)模擴大了，利潤卻下降了；銷售額上去了，成本卻失控了；資產(chǎn)增加了，負(fù)累卻超重了；利潤增加了，現(xiàn)金卻斷流了；更有甚者，企業(yè)成功地越過創(chuàng)業(yè)的危險期后，再向前邁出一步，竟是無底的“黑洞”。
　　
　　曾受消費者追捧的沈陽飛龍、名噪一時的“德隆系”、藥業(yè)名牌三株集團……都在消費者的眼皮底下瞬間崩塌，而他們倒閉的原因又驚人的相似：利潤的流失。
　　
　　幾乎每年都有已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)，因為利潤流失的問題，“猝死”在攀向另一高峰的征途上。
　　
　　企業(yè)的利潤在哪里流失？這是困擾許多企業(yè)管理者的難題。——（我們YTT利潤管理專家可以幫助您�。�
　　
　　企業(yè)發(fā)展的不同階段，其利潤流失的原因和過程是不同的。企業(yè)經(jīng)營者要想控制利潤的流失，必須認(rèn)真分析企業(yè)不同階段利潤流失的原因，從而找到控制利潤流失、提升效益的方法。
　　
　　第一階段：創(chuàng)業(yè)期
　　
　　創(chuàng)業(yè)期一般是3～5年，在這一階段企業(yè)如果沒有控制好兩個主要的問題：-(在此階段，企業(yè)可以虧利潤，但是不能虧現(xiàn)金。)那么企業(yè)的利潤就會流失，企業(yè)將會失去穩(wěn)定的現(xiàn)金流，難以得到長久的發(fā)展。
　　
　　第二個階段：高速成長期
　　
　　高速發(fā)展的成長期一般是5年左右。在這個階段，-(這是企業(yè)的成長期，其關(guān)鍵是達成銷售和利潤之間的平衡。)如果企業(yè)沒有掌控好這一點，利潤就會大量流失，白白喪失做強、做大的機會。
　　
　　第三個階段：轉(zhuǎn)型期
　　
　　在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的增長率呈下降趨勢。這個階段企業(yè)的特征是成長開始減慢、利潤容易流失。
　　
　　企業(yè)要解決這一問題就必須開拓新的利潤源和市場來源，遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，與時俱進，適時而變。
　　
　　縱觀國內(nèi)外的知名企業(yè)，如IBM、聯(lián)想、惠普……在15到20年期間都經(jīng)歷了一次變革。這次變革要么鳳凰涅槃，再次騰飛；要么緩慢下滑，風(fēng)光不在，甚至銷聲匿跡。在這個時期，康柏沒有了，戴爾卻不斷擴張。
　　
　　大部分企業(yè)之所以難以逾越轉(zhuǎn)型期這道坎，其主要原因是這些企業(yè)進入了以下三個誤區(qū)：
　　
　　（1）不能克服創(chuàng)業(yè)期和成長期的慣性。許多的企業(yè)正在前赴后繼的走上一條通向無底深淵的不歸路，原因是這些企業(yè)仍使用創(chuàng)業(yè)階段的方法管理企業(yè)，其典型的特征是盲目追求增長。
　　
　　這類企業(yè)沒有考慮如何構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)良好的效益來源，而是盲目多元化。
　　（2）一味追求規(guī)模。規(guī)模的增大往往容易變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)甚至負(fù)累，賺取的利潤就會被自身的規(guī)模清零。
　　
　�。�3）盲目追求營業(yè)額。營業(yè)額的大小取決于銷量的多少，而許多管理者錯誤的認(rèn)為，銷量的上升，必然帶動利潤的上升。因此，許多企業(yè)將銷量的多少定為業(yè)績的大小，使得銷售人員為追求業(yè)績而盲目接受訂單。
　　
　　在贏利幾乎為零的微利時代，企業(yè)經(jīng)營者只有在企業(yè)發(fā)展的各個階段控制好利潤的流失，提升企業(yè)效益，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。