第一個(gè)失誤是：對(duì)高利潤(rùn)率和“溢價(jià)”頂禮膜拜，這無(wú)疑也是最常見的失誤。20世紀(jì)70年代幾乎垮臺(tái)的施樂公司，就能最好地說明這種失誤的后果。在發(fā)明復(fù)印機(jī)（在工業(yè)史上能在短期內(nèi)取得巨大成功的產(chǎn)品可謂鳳毛麟角）后不久，施樂就開始給復(fù)印機(jī)增加一個(gè)又一個(gè)功能，每一個(gè)功能都會(huì)帶來最大的利潤(rùn)率，都會(huì)抬高復(fù)印機(jī)的價(jià)格。施樂的利潤(rùn)節(jié)節(jié)攀升，股票價(jià)格也居高不下。但是絕大多數(shù)的消費(fèi)者只需要一臺(tái)功能簡(jiǎn)單的復(fù)印機(jī)，他們?cè)絹碓蕉嗟販?zhǔn)備購(gòu)買施樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。當(dāng)日本的佳能（Canon）公司生產(chǎn)出這種復(fù)印機(jī)時(shí)，它立即占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)。施樂僅能勉強(qiáng)度日。
　　
　　與第一個(gè)失誤（即對(duì)高利潤(rùn)率和“溢價(jià)”頂禮膜拜）密切相關(guān)的是第二個(gè)失誤：給新產(chǎn)品確定錯(cuò)誤的價(jià)格，即按“市場(chǎng)能夠承受的價(jià)格”銷售新產(chǎn)品。這樣做也會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)。即使產(chǎn)品受到專利權(quán)的保護(hù)，這也是錯(cuò)誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)想方設(shè)法繞過保護(hù)措施最嚴(yán)密的專利。
　　
　　第三個(gè)致命的失誤是：成本推動(dòng)型定價(jià)策略。唯一起作用的是價(jià)格推動(dòng)型成本計(jì)算模式。大多數(shù)美國(guó)公司和實(shí)際上所有的歐洲公司，在定價(jià)時(shí)都以成本為基礎(chǔ)，然后乘以一個(gè)利潤(rùn)率。在他們推出產(chǎn)品之后，他們不得不開始降價(jià)，不得不投入巨資重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，不得不承擔(dān)損失，而且他們常常因?yàn)槎▋r(jià)錯(cuò)誤而不得不放棄一個(gè)非常好的產(chǎn)品。他們的根據(jù)是什么？“我們必須收回成本，必須賺錢。”
　　
　　第四個(gè)致命的失誤是：在昨天的成績(jī)的基礎(chǔ)上錯(cuò)失明天的良機(jī)。正是這個(gè)失誤讓IBM陷入困境。IBM的失敗也是由于它的獨(dú)一無(wú)二的成功造成的，這顯得自相矛盾：當(dāng)蘋果公司在20世紀(jì)70年代中期生產(chǎn)出第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)時(shí)，IBM幾乎在一夜之間趕了上來。這個(gè)壯舉實(shí)際上與現(xiàn)在的每一個(gè)人對(duì)該公司的所有看法都顯得風(fēng)馬牛不相及，他們認(rèn)為IBM“保守”并具有“官僚作風(fēng)”。但是，在當(dāng)時(shí)，當(dāng)IBM在新興的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位時(shí)，它讓這個(gè)新興的和保持增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)從屬于老的搖錢樹——大型計(jì)算機(jī)。
　　
　　第五個(gè)致命的失誤是：創(chuàng)造問題孳生的土壤，扼殺機(jī)會(huì)生存的環(huán)境。多年以來，我一直希望新的客戶告訴我誰(shuí)是他們公司表現(xiàn)最優(yōu)異的員工。然后，我問：“他們的任務(wù)是什么？”表現(xiàn)好的人幾乎無(wú)一例外地接受處理問題的任務(wù)——如經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑的速度超乎想象的老企業(yè)；被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品淘汰的老產(chǎn)品；過時(shí)的技術(shù)——如市場(chǎng)已經(jīng)被數(shù)字交換機(jī)占領(lǐng)的模擬交換機(jī)。隨后，我問：“那么誰(shuí)處理機(jī)會(huì)？”人們幾乎總是對(duì)機(jī)會(huì)不管不問，任其自生自滅。