管理轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是人的轉(zhuǎn)型；而人的轉(zhuǎn)變，需要依次解決三個問題：知不知、能不能、愿不愿。發(fā)火和罵人只能解決其中的一小部分問題。

    我初次見到陳董事長的時候，他剛剛對屬下發(fā)完火，臉上還帶著怒氣就進(jìn)了會議室。董事長是山東人，為人耿直熱情，說話和做事總是急沖沖的。打過招呼，落座之后，他先是表示歉意，“現(xiàn)在經(jīng)濟形勢不好，我壓力大脾氣也就大；不過這幾年已經(jīng)好多了，如果不是迫不得已盡量不發(fā)火，那個”忍“可以作證�！闭f話的時候，他把頭轉(zhuǎn)向墻上的“忍”字。

    忍字頭上一把刀，我就接著他的話茬繼續(xù)聊，如果強忍，可能導(dǎo)致怨氣淤積，于身體不利；可是如果不忍，又很容易傷害下屬和同事。他說：“真是沒有辦法。為了對下屬的16家公司實行一盤棋的管理，我已經(jīng)花了三年的時間探索靈活高效的管理模式，甚至是逢會必講集團化規(guī)范化管理，可是下屬的生產(chǎn)企業(yè)和銷售公司甚至是集團職能部門的人，就是不愿意協(xié)作，都想占山為王。這不，剛才就是為擔(dān)保的事情，我把財務(wù)部門的人訓(xùn)斥了一通，因為現(xiàn)在現(xiàn)金流緊張，我們必須有原則且靈活地與銀行合作，不能整天抱著書本瞻前顧后貽誤良機�！�

    的確，如果沒有問題，那就不算企業(yè)而是天堂了，做企業(yè)永遠(yuǎn)都少不了這些磕磕碰碰的瑣事。最近大家經(jīng)常討論企業(yè)在危機之中借勢轉(zhuǎn)型，可是無論管理還是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)都是人的轉(zhuǎn)型；而人的觀念和行為的轉(zhuǎn)變，需要克服人性的諸多缺陷。

    這是上帝造人的疏忽，他在工序還沒結(jié)束的時候，就倉促地把我們這些半成品下放到了人間，結(jié)果是懶惰、貪婪、狹隘終身相伴在我們的左右。

    當(dāng)然，我們心中也有而且可能更多的是人性的光輝，就像在四川地震中我們看到的那樣，許多人無私地奉獻(xiàn)自己的財富和力量，幫助別人，也快樂自己。所以，人之初，可能既不善，也不惡，完全視后天環(huán)境的造化。

    讓我這么一說，陳董事長的氣還真的消了一些。于是我就請他給我20分鐘的時間，我有9個字想送給他。他欣然點頭同意，我就開始在身邊的白板上比比劃劃。

    知不知：

    1.麥肯錫說，一件事情要講七遍人們才能記�。涣硗�，一條信息每經(jīng)過口頭傳達(dá)一次，就會衰減差不多一半，所以如果缺乏直達(dá)全體員工的溝通渠道，遠(yuǎn)離集團總部的人可能根本不了解你的想法和意圖；

    2.為了讓員工參與到變革中來，他不僅希望了解公司和董事長的想法，他更想了解這一變革對他意味著什么（What‘s in it for me），工作難度會增加嗎，待遇會提高嗎，需要學(xué)習(xí)新的方法嗎，將來我會被淘汰嗎？

    3.如果100個人不愿意積極參與你的變革，其中60人是由于沒人幫他回答上面的這個問題。

    能不能：

    1.能力不僅僅針對個人，更主要的是看你的企業(yè)是否具備新條件下所需要的組織能力。你不能指望庫存主管像雷鋒一樣，每天主動打電話了解銷售、市場、采購的計劃和狀況，以便不斷優(yōu)化庫存；其實，你應(yīng)該建立產(chǎn)銷銜接的信息系統(tǒng)，確保庫存主管隨時隨地了解產(chǎn)銷信息，這樣他作為一個普通人，也能按照管理的程序把庫存管好；

2.能力還包括各種資源比如資金、團隊、時間、工具和方法等，當(dāng)這些條件不具備的時候，多數(shù)人會選擇等待和回避，這是現(xiàn)實。

    3.在那100個不愿意參與變革的人中，30個是個人和組織能力的問題，限制了他們的參與

    愿不愿：

    1.除了才華橫溢者以及懷才不遇者之外，多數(shù)人不喜歡變革，這是人性的一部分，所以對于各種激勵措施，千萬不可吝嗇，一旦下屬在推進(jìn)集團化和規(guī)范化管理方面取得了進(jìn)展，都應(yīng)該及時予以鼓勵；而對于有意阻礙變革的人，需要通過必要的人事安排予以解決。

    2.問題出在前三排，根源就在主席臺。領(lǐng)導(dǎo)垂范永遠(yuǎn)是塑造企業(yè)文化的根據(jù)，對于一場變革也是如此，如果員工看到管理團隊的人意見不合言行不一，大家就不會將你的變革當(dāng)真；

    3.上面那些不愿意參與變革的人中，完全發(fā)自內(nèi)心不愿意的，其實只有10個人。

    講完這段話，我請陳董事長說說他對這三方面問題的看法。陳董事長放下他的筆，站起身來，就在我剛才畫的三角形旁邊，畫了一個倒三角形。他說：“我的時間分配與你說的剛好反過來。在你舉的100人不參加變革的例子中，我一直認(rèn)為60人是不愿意，所以就得批評甚至是罵人，30人是個人能力不足，需要學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，只有10個人是不了解我的想法，畢竟這幾年我反復(fù)地講集團化和規(guī)范化管理�！�

    你現(xiàn)在的想法有些不同嗎，我問他。他以一向的直率回答我：我還不敢肯定你的三角形就一定對，但我現(xiàn)在意識到這么幾點。

    第一，罵人只能解決愿不愿的問題，而且最多也只是解決一部分的問題；（愿不愿）

    第二，原來我認(rèn)為干部和員工的個人能力是主要問題，現(xiàn)在看來，組織能力可能同樣缺失；而如果是能力缺失，靠罵人是解決不了的；（能不能）

    第三，這是我突然意識到的，就像青春期孩子的逆反心理一樣，有時講的越多，大家越聽不進(jìn)去，所以我可能需要改變溝通的方法。如果不能講明白這樣的轉(zhuǎn)型對他們個人有什么影響，指望著大家熱情參與看來是不現(xiàn)實的；（知不知）

    那么在實際工作中，我們怎么能做到讓老總或者上司不發(fā)火呢？請看下面

    每一個人都有一個直接影響他事業(yè)、健康和情緒的上司。與你的上司和睦相處，對你的身心、前途都有極大的影響。以下9條準(zhǔn)則供參考：

    1.傾聽當(dāng)上司講話的時候，要排除一切使你緊張的意念，專心聆聽。眼睛注視著他，不要埋著頭，必要時作一點記錄。他講完以后，你可以稍思片刻，也可問一兩個問題，真正弄懂其意圖。然后概括一下上司的談話內(nèi)容，表示你已明白了他的意見。切記，上司不喜歡那種思維遲鈍、需要反復(fù)叮囑的人。

    2.簡潔簡潔，就是有所選擇、直截了當(dāng)、十分清晰地向上司報告。準(zhǔn)備記錄是個好辦法。使上司在較短的時間內(nèi)，明白你報告的全部內(nèi)容。如果必須提交一份詳細(xì)報告，那最好就在文章前面搞一個內(nèi)容提要。

 3.講一點戰(zhàn)術(shù)不要直接否定上司提出的建議。他可能從某種角度看問題，看到某些可取之處，也可能沒征求你的意見。如果你認(rèn)為不合適，最好用提問的方式，表示你的異議。如果你的觀點基于某些他不知道的數(shù)據(jù)或情況，效果將會更佳。別怕向上司提供壞消息，當(dāng)然要注意時間、地點、場合、方法。

    4.解決好自己分內(nèi)的問題沒有比不能解決自己職責(zé)分內(nèi)問題的職員更使上司浪費時間了。

    5.維護(hù)上司的形象你應(yīng)常向他透露新的信息，使他掌握自己工作領(lǐng)域的動態(tài)和現(xiàn)狀。不過，這一切應(yīng)在開會之前向他匯報，讓他在會上談出來，而不是由你在開會時大聲炫耀。

    6.積極工作有經(jīng)驗的下屬很少使用“困難”、“危機”、“挫折”等術(shù)語，他把困難的境況稱為“挑戰(zhàn)”，并制訂出計劃以切實的行動迎接挑戰(zhàn)。在上司前談及你的同事時，要著眼于他們的長處，不是短處。否則將會影響你在人際關(guān)系方面的聲譽。

    7.信守諾言如果你承諾的一項工作沒兌現(xiàn)，他就會懷疑你是否能守信用。如果工作中你確實難以勝任時，要盡快向他說明。雖然他會有暫時的不快，但是要比到最后失望時產(chǎn)生的不滿要好得多。

    8.了解你的上司一個精明強干的上司欣賞的是能深刻地了解他，并知道他的愿望和情緒的下屬。

    9.關(guān)系要適度你與上司單位中的地位是不同的，這一點要心里有數(shù)。不要使關(guān)系過度緊密，以致卷入他的私人生活之中。與上司保持良好的關(guān)系，是與你富有創(chuàng)造性、富有成效的工作相一致的，你能盡職盡責(zé)，就是為上司做了最好的事情。