當(dāng)然，征兆可能是企業(yè)衰敗的開始，但并不是說，有了征兆企業(yè)就一定會(huì)衰敗。吉姆•科林斯，世界上最優(yōu)秀的管理學(xué)家之一，《基業(yè)長青》等暢銷書的作者。多年來，一直致力于企業(yè)衰敗方面的研究，并將企業(yè)衰敗的過程總結(jié)為五個(gè)階段。
　　
　　針對不同的現(xiàn)象，企業(yè)這時(shí)就應(yīng)該首先辨別這些出現(xiàn)的征兆處于哪個(gè)階段。每個(gè)征兆，程度輕重通常不盡相同。
　　
　　第一階段：因?yàn)槌晒�，變得閉塞
　　
　　很多企業(yè)家在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，常常歸功于自己的聰明才智，而忽略了還有外圍環(huán)境、大勢、運(yùn)氣等各方面的因素。一旦企業(yè)家存在這樣的思維，恰恰當(dāng)自己變得傲慢、將成功視為自己的權(quán)利、忽視最初創(chuàng)造成功的真正根本、并對外圍環(huán)境、時(shí)勢變化等不再那么感興趣時(shí)，第一階段的衰落就開始了。
　　
　　這個(gè)時(shí)候，有一些看似無關(guān)痛癢的問題開始在企業(yè)內(nèi)浮現(xiàn)，表現(xiàn)為：1.自認(rèn)成功是應(yīng)該的，不管做什么都會(huì)繼續(xù)成功；2.未深究最初成功的原因，忘了繼續(xù)精進(jìn)成功的根本；3.只談“哪些地方”成功，而不談“為什么”；4.學(xué)習(xí)意愿愈來愈降低；5.低估運(yùn)氣在成功過程中的作用。
　　
　　第二階段：自我膨脹，貪婪追求
　　
　　企業(yè)家取得成功后，會(huì)想當(dāng)然地將這種成功經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)大化，領(lǐng)導(dǎo)者的野心會(huì)自我膨脹，往往會(huì)認(rèn)為自己無所不能，缺乏節(jié)制。企業(yè)也會(huì)采取一些在外界看來“看不懂”的舉動(dòng)：不間斷進(jìn)入并非真正抱有熱情的領(lǐng)域、采取與核心價(jià)值不一致的行動(dòng)、大舉投資并沒有與眾不同特點(diǎn)也不能比競爭對手做得更好的新領(lǐng)域、輕率發(fā)起與財(cái)務(wù)或資源實(shí)力不相稱的活動(dòng)、沉迷于規(guī)模、在追逐刺激的新冒險(xiǎn)時(shí)忽略核心業(yè)務(wù)、將組織主要目的視為增進(jìn)個(gè)人成功。這個(gè)時(shí)候的征兆會(huì)表現(xiàn)為：1.不斷追求成長，以為規(guī)模大就是偉大；2.未經(jīng)縝密思考，盲目跳躍；3.在重要位置上，“對”的人愈來愈少；4.官僚氣息破壞紀(jì)律文化，員工想到的是“工作”，而非“責(zé)任”；5.為接班問題煩惱；6.領(lǐng)導(dǎo)人將個(gè)人利益看得比組織利益還要重。
　　
　　第三階段：漠視風(fēng)險(xiǎn)，淡化危機(jī)
　　
　　當(dāng)公司進(jìn)入第三衰落階段時(shí)，內(nèi)部警告信號(hào)開始增加，盡管外表情況仍然能好到為煩人的數(shù)據(jù)開脫，或是暗示困難只是“暫時(shí)的”、“周期性的”、“并沒有那么糟糕”、“沒犯什么根本性錯(cuò)誤”。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者們忽視消極數(shù)據(jù)、強(qiáng)調(diào)積極數(shù)據(jù)，對模棱兩可的數(shù)據(jù)則給出正面傾向。當(dāng)權(quán)者開始責(zé)怪外部因素造成阻礙而不是承擔(dān)責(zé)任。充滿活力、基于事實(shí)展開的討論，逐漸減少或者一起消失。權(quán)力越來越獨(dú)斷，企業(yè)內(nèi)部的人感覺越來越無所適從。
　　
　　這個(gè)時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：1.老板通�？春貌豢磯模瑪U(kuò)大正面消息，低估負(fù)面數(shù)據(jù)；2.沒有經(jīng)驗(yàn)，卻下大賭注在大膽的目標(biāo)上；3.根據(jù)模棱兩可的數(shù)據(jù)做決策；4.將衰退的過錯(cuò)，歸咎于外部因素；5.過度組織重整，企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩；6.領(lǐng)導(dǎo)人傲慢、疏離。
　　
　　第四階段：急于獲救，盲目抓狂
　　
　　第三階段累積的危險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)惡化后，就會(huì)將公司置于可見的急劇衰落中。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者如何反應(yīng)是非常重要的，是毫無目標(biāo)地尋求快速獲救？還是回到最初成就卓越的紀(jì)律上？而大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇的是前者，通常病急亂投醫(yī)，將拯救的希望放在富于感召力卻不切實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)者、大膽卻未經(jīng)驗(yàn)證的戰(zhàn)略、激進(jìn)的變革、戲劇化的文化革命、對一鳴驚人產(chǎn)品的期望、
　　
　　能改變游戲規(guī)則的并購或是其他任何華而不實(shí)的解決之道上。
　　
　　恰恰，處于這一階段，公司的恐懼和狂亂舉動(dòng)會(huì)加速企業(yè)的死亡。很多領(lǐng)導(dǎo)者在事后往往聲稱：“我們努力了，也試過了所能想到的一切，不能責(zé)怪我們沒有嘗試�！笔聦�(shí)上，衰落晚期公司高層冷靜和清醒的頭腦、以及有重點(diǎn)的改進(jìn)是非常重要的。
　　
　　這時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)一刻都未得安寧：1.大動(dòng)作頻頻，推出像并購、新策略或新科技等特效藥，急著求突破；2.重用魅力型領(lǐng)導(dǎo)人，就像抓住救星；3.慌張急躁；4.激進(jìn)變革。領(lǐng)導(dǎo)人不斷用“新計(jì)劃”、“新文化”等空泛口號(hào)“激勵(lì)”員工；5.過多宣傳，在還沒有結(jié)果之前，急著推銷未來愿景；6.下猛藥初期見效，但效果不持久；7.遺忘核心價(jià)值，組織變成只是工作、賺錢的地方，員工不再相信他們有戰(zhàn)勝到底的能力8.財(cái)務(wù)能力明顯下降。
　　
　　第五階段：衰敗已定，壽終正寢
　　
　　公司在第四階段停留得越久，一再尋求華而不實(shí)的救贖，就越可能螺旋下降得越快。在第五階段，領(lǐng)導(dǎo)者基本放棄了拯救的希望，他們開始選擇出售公司、或者尋求被別人并購等手段。到了這個(gè)地步，企業(yè)基本上宣告終止。