二、戴爾上級(jí)是下級(jí)的保姆
　　
　　眾所周知，戴爾公司在全世界應(yīng)該算得上是“最逐利”跨國(guó)公司。比如：在成本控制方面，戴爾的原則是“不花錢辦大事或花小錢辦大事”，這是對(duì)員工最基本的要求。在戴爾，其中國(guó)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)月都要在全國(guó)各地飛來(lái)飛去，但他只坐經(jīng)濟(jì)艙；更匪夷所思的是，中國(guó)區(qū)總裁在廈門工廠居然沒(méi)有正式的辦公室，他只能借用空閑的會(huì)議室辦公，如果會(huì)議室被他的部下用來(lái)開(kāi)會(huì)，那他就只能站在會(huì)議室外面辦公了。因?yàn)榇鳡栒J(rèn)為，多花的錢、多余的活動(dòng)都是可恥的浪費(fèi)。
　　
　　為了確保每一個(gè)經(jīng)理人都能實(shí)現(xiàn)“用最低成本賺得最大利潤(rùn)”，戴爾發(fā)明了“打分制”，目的是對(duì)經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行不間斷的修正，以保障執(zhí)行力準(zhǔn)確無(wú)誤地貫徹。打分制主要是看經(jīng)理人的管理水平（由部下給上級(jí)打分），它將直接影響到經(jīng)理人的收入和升遷。如果某個(gè)經(jīng)理得分低于公司最低的分?jǐn)?shù)線，他就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)，除非他下次把工作做好。這樣的調(diào)查是由一家國(guó)際知名的調(diào)查機(jī)構(gòu)完成的。在戴爾公司內(nèi)部，有一個(gè)部門叫做“消費(fèi)者關(guān)懷中心”，負(fù)責(zé)直接對(duì)用戶的反饋、意見(jiàn)、產(chǎn)品的返修率做一個(gè)綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標(biāo)，所有的高級(jí)經(jīng)理都將拿不到當(dāng)月獎(jiǎng)金。“所以，經(jīng)理人必須迅速解決客戶問(wèn)題，遇到投訴也要立刻去了解�？傊�，一定要保證服務(wù)質(zhì)量。”
　　
　　除了利用打分制來(lái)對(duì)經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正與調(diào)節(jié)外，對(duì)公司高層，為了更好地相互配合，戴爾在關(guān)鍵崗位還采取雙重負(fù)責(zé)制，即重大決策必須由兩個(gè)主管做出一致決定時(shí)方能實(shí)施。這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢(shì)，又可避免各自的不足，并在工作出現(xiàn)失誤時(shí)共同承擔(dān)責(zé)任。戴爾實(shí)行這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果。這是戴爾針對(duì)其各級(jí)子公司的重要管理手段，因?yàn)樨?zé)任分?jǐn)�、�?quán)力共享再加上富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，就可以有效預(yù)防官僚主義的滋生。
　　
　　另外，戴爾決策層和執(zhí)行層之間也是一種“量化關(guān)系”。戴爾公司的管理層向老板匯報(bào)工作也不用準(zhǔn)備任何報(bào)告，他們只需要跟老板講“哪里為什么做得不好，哪里為什么做得很好”；他們必須要用數(shù)字說(shuō)話而不是用報(bào)告匯報(bào)，這可能是戴爾公司最大的與眾不同之處。一般來(lái)講，用報(bào)告匯報(bào)的好處是，“績(jī)效表現(xiàn)好的地方你可以多寫，差的地方可以少些或者不寫”，你說(shuō)什么，老板就得聽(tīng)什么。但這種做法在戴爾就行不通了，因?yàn)槔习逋ㄟ^(guò)ERP系統(tǒng)掌握的情況同你一樣多，他根本就不需要你提交任何報(bào)表。而戴爾公司的高層在看報(bào)表時(shí)，只關(guān)心報(bào)表中的最低數(shù)字。
　　
　　這樣一來(lái)，戴爾高速增長(zhǎng)的利潤(rùn)，就落實(shí)在商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，以及強(qiáng)大的執(zhí)行力上。所以，戴爾的董事長(zhǎng)有句口頭禪，“完成這件事情最有效率的方式是什么？”戴爾文化要求每花一塊錢要能賺回兩塊半，比如戴爾某部門與客戶共同組建技術(shù)攻關(guān)小組而要投入1000萬(wàn)，那么該部門一把手在向上級(jí)申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)的時(shí)候，就必須解答如何安全賺到2500萬(wàn)的問(wèn)題，以及如何省得越多？如何賺得更快？這才是戴爾最關(guān)心的部分。
　　
　　寫到這里，筆者暗暗地豎起了大拇指，心想：“看來(lái)戴爾中國(guó)公司的決策者和執(zhí)行者的背后都有一只吃人的老虎啊。俗話說(shuō)‘前有黃金，后有老虎’，前者是榮譽(yù)獎(jiǎng)賞、后者是績(jī)效考核。”下面我們就先看看戴爾員工前方的黃金吧！
　　
　　以戴爾銷售代表為例：對(duì)于每個(gè)公司而言，銷售活動(dòng)都是拉動(dòng)公司運(yùn)轉(zhuǎn)的火車頭。只有銷售代表拿到了定單，公司生產(chǎn)線才會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)，售后服務(wù)工程師才可以去安裝或者服務(wù)。財(cái)務(wù)部門、人事部門、市場(chǎng)部門才有資金圍繞銷售進(jìn)行服務(wù)。研發(fā)部門也一樣的，他們按照銷售代表的建議來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。如果戴爾產(chǎn)品在中國(guó)的銷售增長(zhǎng)了，戴爾公司就會(huì)在中國(guó)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大產(chǎn)品線，為銷售服務(wù)的其他部門就會(huì)隨著銷售的增加而發(fā)展壯大起來(lái)。相反，銷售部門的業(yè)務(wù)萎縮了，公司就要裁員，其他部門就會(huì)削減。
　　
　　在戴爾，銷售代表被公司視為最關(guān)鍵的人物。在銷售過(guò)程中，任何人都可以被替換，而銷售代表是絕對(duì)不能被替換的，因?yàn)樗麄冋莆罩�與客戶之間的關(guān)系。企業(yè)的每個(gè)人的薪水都是客戶付的，客戶可以說(shuō)是企業(yè)每個(gè)人的衣食父母。在公司內(nèi)部，銷售代表最貼近客戶，成了客戶的代言人。銷售代表因?yàn)橛辛丝蛻暨@把尚方寶劍，所以他們可以號(hào)令公司的任何部門和任何人，他們只要說(shuō)：客戶希望我們?cè)鯓釉鯓樱�就沒(méi)有人可以用其他的理由與其爭(zhēng)論。銷售代表調(diào)動(dòng)公司資源最有力的手段是銷售報(bào)表。在戴爾公司，上級(jí)的角色是銷售代表的保姆，只要銷售代表能夠拿到定單，銷售主管幾乎能為銷售代表做任何職責(zé)范圍內(nèi)的事情。
　　
　　然而，戴爾壓力最大的崗位也是銷售代表。他們的壓力主要來(lái)自銷售任務(wù)，他們還要負(fù)責(zé)使客戶滿意。如果客戶不高興，他們就必須去解決客戶的問(wèn)題（包括客戶私人問(wèn)題），否則客戶會(huì)停止采購(gòu)。為此，戴爾公司給銷售代表的權(quán)力很大，他們可以直接調(diào)動(dòng)工程師為客戶提供服務(wù)。銷售代表的最主要壓力是業(yè)績(jī)。他們的銷售業(yè)績(jī)很容易衡量，只要看每周銷售數(shù)字就一目了然。在戴爾公司，銷售代表的銷售數(shù)字每周都被統(tǒng)計(jì)出來(lái)并發(fā)給每個(gè)銷售主管，銷售代表也可以看到自己的銷售業(yè)績(jī)和排名，如果一位銷售代表的業(yè)績(jī)連續(xù)兩個(gè)季度都不好，那么他就要開(kāi)始為自己找工作了。
　　
　　而那些能夠超額完成任務(wù)的銷售代表則是戴爾公司的英雄。在戴爾公司的客戶服務(wù)中心有一個(gè)大鑼。如果有一個(gè)大定單進(jìn)來(lái)，贏得定單的銷售代表就上去重重的敲一下，整個(gè)公司都回蕩起鑼聲，只有銷售代表有這樣的殊榮。銷售代表的薪水很高，戴爾的銷售代表超額完成任務(wù)后，他的獎(jiǎng)金以工資的40%為基礎(chǔ)乘以四倍。例如，某銷售代表的月薪10000元人民幣，他的季度工資是30000元人民幣，如果他完成了季度指標(biāo)，他的工資加獎(jiǎng)金的總數(shù)是78000人民幣。戴爾優(yōu)秀的銷售代表一個(gè)季度拿到十幾萬(wàn)元的薪水和獎(jiǎng)金是很普遍的現(xiàn)象，曾經(jīng)有一位銷售代表，他一單就完成了十倍的任務(wù)，他用一個(gè)季度的收入就買一輛奧迪A6。在戴爾，收入最高的人往往是銷售代表，有時(shí)甚至超過(guò)中國(guó)公司的總裁，完成銷售任務(wù)的銷售代表還可以抽取寶馬轎車。另外，銷售代表也最有機(jī)會(huì)獲得提升。幾乎每個(gè)戴爾高級(jí)主管都有銷售的經(jīng)歷，因?yàn)闆](méi)有銷售的經(jīng)歷，就很難具備為客戶服務(wù)的意識(shí)。因此，銷售經(jīng)驗(yàn)對(duì)于銷售代表以后的提升和發(fā)展有很大的益處。