下面我們將談到一些可行及不可行的駐店促銷、派員促銷的戰(zhàn)術標準。
　　
　　很多攔截營銷模式的企業(yè)在模式運用的過程，都有駐店促銷虧損的經歷，這個問題的存在，是具有普遍性的，也是攔截營銷模式過程中，一個關系到成敗的問題，下面我們就來談一談駐店促銷及派員促銷的虧損問題。
　　
　　首先第一個問題是，“我們如何來判斷一個店的虧損問題？”。
　　
　　對于駐店促銷的虧損，有的是表象問題，有的是潛在問題，也有的是不可逆轉的問題及可以扭轉的問題。
　　
　　首先，我們不要怕面對促銷攔截的虧損問題，而只要從中能找到原因，就能夠加以扭轉。對于駐店促銷及派員促銷的虧損問題，我們應該從“五種人”的角度來做衡量，這五種人分別指的是“促銷的人”及“購買的人”、“流動的人”、“競爭的人”、“店內的人”。
　　
　　駐店促銷及派員促銷虧損的主要原因是沒有銷售量，從而導致了沒有銷售利潤，或者是實際銷量無法達到成本攤派的要求，從而導致經營虧損。
　　
　　我們對待駐店促銷及派員促銷虧損的問題，一定要在高度重視的前提下科學對待。因為一方面一店虧損、萬店虧損，會導致全局虧損，從另一個方面上看，匆忙撤店這種草率行為，則很容易浪費售店資源，從而減少了二八法則的80%部分之銷量。
　　
　　第一種人——賣貨的人：
　　
　　我們在為企業(yè)咨詢時，曾遇到過這樣的事情：該企業(yè)的一個補腎類食品在某A類店業(yè)績始終上不來并連月虧損，該店促銷員對我們介紹說“競爭如何如何激烈、產品如何如何不好賣、人家廣告如何如何猛”，“我們的產品又不是正規(guī)批號的產品”、“零售價又比知名產品高很多”、“包裝也不上檔次”等等。
　　
　　企業(yè)老總聽了該促銷員介紹后幾乎欲放棄該店。而后我們將該企業(yè)的一個促銷狀元派了進去，一個月內銷量連翻了六倍。我們問這個促銷狀元：“競爭激烈嗎”？“人家廣告猛嗎”？那位狀元淡淡的說“連N白金的顧客我照搶不誤，N白金這個月下滑了一大半”。
　　
　　我們經常會遇到這樣的情況：把一個好的促銷員調到一個店就提升一個店，撤離一個店就下降一個店。我們最后總結出來這樣的一個道理：好的促銷員主動把顧客往里拉，差的促銷員統(tǒng)統(tǒng)把責任往外推。所以，在評估一個虧損店的時候，我們要更深入的尋找原因，而有時候我們主觀的認為一個售店的銷量小或虧損，就撤離該店是對該店資源的浪費。所以，遇到駐店促銷或派員促銷虧損情況的時候，第一動作應該是首先從促銷員的角度，評估該店的實際虧損情況。
　　
　　第二種人——購買的人：
　　
　　同樣道理，如果一個虧損店的促銷員，每天面對咨詢的顧客只有幾個，那么即使是孫悟空無也無能為力。所以，評估一個虧損店要從日咨詢人數/次角度考慮。簡言之，就是這個促銷員每天能面對多少個潛在顧客。如果在一個店中守著一個促銷員，而這個促銷員一個月就面對零星的十幾個潛在顧客的話，那么虧損是肯定的。所以面對虧損店的第二個動作，就是要審視一下目標店的潛在顧客數量。如果潛在顧客的數量并不少，那么有幾種因素我們就要考慮，一種是回頭再考慮一下“賣貨的人”，另外就是“流動的人”、“競爭的人”、“店內的人”。
　　
　　第三種人——流動的人：
　　
　　這樣的顧客指的是非目標人群。例如：在大售場里的一個洗發(fā)水品牌虧損，促銷員是過關的，而“咨詢人數”太少這個原因導致了該店的銷售虧損，是否該店就沒有派員駐店促銷的價值？這種情況還要看其售場的其他售區(qū)流動顧客（客流量）是否密集。
　　
　　實際上，零售店中的每一樓層、每一專賣區(qū)域都有相應的“地盤范圍”。而可能光臨日化售區(qū)的顧客很少，但其他售區(qū)的人流量很大，這樣的店也有開發(fā)價值，主要的手段就應該“走出售區(qū)”，在售區(qū)前形成促銷攔截。所以，在實施售區(qū)攔截之前，還不能斷定該店的虧損是沒有派員價值的。如果該店的整體客流量都沒有達到預期的效果，那么，我們可以斷定這樣的店不是目標類的二八店。
　　
　　第四種人——競爭的人：
　　
　　有時候在某一個零售店中，促銷員也很出色、潛在消費者及流動消費者也很多，但是就是銷量上不來，我們就要分析一下競爭對手的情況。是不是競爭對手的促銷政策、促銷賣點對我們的產品及促銷工作造成了打壓�；蛘吒偲吩诖笏恋母愦黉N活動、優(yōu)惠活動，或者競品的促銷員比我們已經過關的促銷員還優(yōu)秀很多倍。這都是要積極分析并尋找對策的虧損原因。
　　
　　第五種人——店內的人：
　　
　　有時候，我們還要對店內的人做好客情關系。一般而言，導購店促銷員的店方日常工作，主要是店長管理的，也有的大型店是由組長、班長、促銷主管等人管理。而店方的客情關系是直接影響促銷員業(yè)績的一個重要因素，很多大中型連鎖藥店對促銷員的管理，大多數都是不成文的口頭規(guī)定及成文上墻的規(guī)章制度，比如，促銷員在接待一名非目標顧客過程中時，來了產品目標顧客后也不準許促銷人員拋開非目標顧客而去招呼目標顧客；競品促銷員接待的目標顧客即使是沒有選擇該促銷員推銷的產品，也不允許同類產品的促銷員上前推銷，而是仍由原接待的促銷員做全程推銷。其中還包括了很多的促銷人員管理的其他制度。
　　
　　而對于促銷員之間的投訴、處理也是店長來仲裁、處理，店方對促銷人員的管理還處于“人治”狀態(tài)。所以，要在店中游刃有余的進行促銷，并將更大靈活度的接觸客源、預防銷售高峰斷貨事件，只有先處理好與店長或店方管理人士之間的關系。由于店內存在著營業(yè)員與促銷員拉幫結伙的現象，在異常激烈的競爭環(huán)境下，第五種人也是不可忽視的一個虧損因素。