11、在小組或智囊團(tuán)做決策時，投票表決是一種不好的方法，當(dāng)我們投票表決時，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報復(fù)心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合——將注定失敗
　　
　　12、1967年，道格拉斯-麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中�！�
　　
　　13、在組織之內(nèi)，信任的力量是很強(qiáng)大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價值觀，然后說到做到，你必須言行一致。
　　
　　14、一個領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴(kuò)大組織的價值觀。我們使用的績效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通�？梢赃_(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。
　　
　　15、過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。
　　
　　通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵，而不需要通過正規(guī)的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關(guān)系。如果死守這樣的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效�！蹦敲丛诮裉旒ち腋偁幍沫h(huán)境上，這類組織將失去立足之地。只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進(jìn)工作，才能開始真正的改革。
　　
　　16、應(yīng)使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。
　　
　　一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過他自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。
　　
　　為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱�，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。假如每個成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的。一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。