李總咆哮了起來，狠命的拍了下桌子，說道：“要人給你人，要錢給你錢。你說員工需要激勵，我就給員工發(fā)獎金、買獎品。你說員工累了，我就讓他們帶薪休假、組織他們出去旅游，但怎么業(yè)績還沒上去？”主管銷售的小張無言，默默的低下了頭。
　　
　　這一幕可能在很多銷售型的公司都出現(xiàn)過。老總們通常很失望也很氣憤，作為支撐，他們已經(jīng)盡了全力。而且他們也常常想，人力、財力幾乎隨叫隨到，怎么業(yè)績還是上不去？但銷售經(jīng)理們也經(jīng)常很委屈，我們已經(jīng)盡力了，但也不知道哪里不對，業(yè)績就是沒上去。原因在哪里呢？我們不妨一起分析一下。
　　
　　前面所講到的應(yīng)該是一個企業(yè)的激勵制度。作為企業(yè)經(jīng)營理論來講，通常會有這樣一個假設(shè)，認為只要支付給員工基本可以滿意的酬勞，那么員工就應(yīng)該努力為他工作，并產(chǎn)生另人滿意的績效。但隨著員工素質(zhì)的逐漸提高，和當今就業(yè)人們的就職思想日趨變化，這種假設(shè)所產(chǎn)生作用方向依然存在，但所占的比重正逐漸降低，并有數(shù)據(jù)表明，薪金待遇在所產(chǎn)生的績效中所占的比重以不足50%。何故呢？企業(yè)到底需要什么樣的激勵制度才能讓員工滿意呢？
　　
　　上中學時，我想各位都應(yīng)該學過物理中的力學，也應(yīng)該知道合力這個概念。其實管理也一樣，要想員工都和企業(yè)保持一致的成長方向，讓員工和企業(yè)能和諧的同步發(fā)展，必須讓所有的管理工具在公司發(fā)展的方向上產(chǎn)生最大的合力，也只有這樣才能在管理當中產(chǎn)生最佳的效果。以激勵制度管理為例，最少應(yīng)是四種力的合成或著說協(xié)同效應(yīng)。
　　
　　首先，激勵離不開獎勵，也可以把獎勵稱為一種推動機制。也就是說它應(yīng)該是員工通過努力后想要得到的。其中主要包括獎金、升遷機會、分權(quán)以及授權(quán)等。這是一種向上的推力，它是員工努力工作的基本前提。獎金和升遷是其中最常見的和最易實施的方法。但獎金往往由于使用頻繁或金額增加幅度較小而失去激勵作用。升遷需要考慮的因素又過多，往往只能作為一種前景管理。分權(quán)和授權(quán)要注意限度和具體實施，不要只是在口頭上或是書面上，要真正的落實，并做好監(jiān)控工作。而且要掌握分權(quán)與授權(quán)的速度與具體實施人特質(zhì)的關(guān)系。
　　
　　其次，激勵管理也離不開牽引機制，它是一種向上的拉力。主要有企業(yè)文化、培訓(xùn)機會以及自我實現(xiàn)等，都可以歸為精神層面。其中企業(yè)文化是非常有效的一種牽引管理機制。但需要企業(yè)已經(jīng)擺脫生存危機，實施起來效果會更理想。自我實現(xiàn)具有較強的心理暗示，實施時要特別注意的是，別只單一的運用了馬斯洛原理或其他的管理模型，還要切實的考慮人感性以及理性的一面。并根據(jù)共性的需求和個性的需求分開實施。并做好監(jiān)控，當某一模型或方式的作用開始下降時，應(yīng)馬上向其他理論或方法過度，但要注意連貫性和可實施性，同時統(tǒng)計其有效性，在這個過程中逐漸提高員工素質(zhì)也是必不可少的。是保證所有管理模型實施的基本條件。
　　
　　再次，激勵管理也需要壓力，或者說是約束機制。因為任何獎勵終究會有失效的一天，而且現(xiàn)階段人們的需求日益豐富多變，管理者很難持續(xù)找到適合大眾的獎勵方案。簡單的來說，前面有紅羅卜的同時，后面最好在放只老虎，這樣才能跑得更快。也就是說，要約束員工發(fā)展和進步的方向以及速度。可以適當?shù)挠靡恍┛冃Ч芾眢w系和職業(yè)化的行為評價體系等，作為一種約束和發(fā)展方向。
　　
　　最后就是淘汰機制。當管理不起作用的時候，我們只能選擇放棄。但一定要起到警醒他人的作用。否則這種制度將不會起到較大的作用。同時淘汰機制還包括競爭上崗，即要求每一職位都是企業(yè)現(xiàn)階段的最佳人選和最合適的人選。對于不適合的，崗位匹配不合理的要及時調(diào)整，減少企業(yè)的人為損失。
　　
　　管理的對象是人，人有千萬種，相應(yīng)管理的方式也千差萬別。所以，管理者們，別在總用錢說話啦。您看呢？