麥當(dāng)勞的故事開始于上世紀(jì)30年代后期。1937年，麥當(dāng)勞兄弟Dick和Mac在Pasadena以東的地方開了一家很小的汽車餐廳，餐廳的生意十分紅火。三年后，他們又洛杉磯東50英里的SanBernadino開了一家更大的汽車餐廳。餐廳的菜單內(nèi)容豐富，有25個(gè)品種，包括牛肉漢堡、豬肉漢堡、烤牛排等。到了上世紀(jì)40年代中期，那里成了全城最好的青少年聚會(huì)場所。汽車餐廳出售的食品都價(jià)格低廉，越來越多的汽車餐廳開張后，商家們開始在勞動(dòng)力上展開競爭。
　　
　　創(chuàng)新之一:快速服務(wù)系統(tǒng)
　　
　　隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的增長，勞動(dòng)力也開始流向高報(bào)酬的工作，汽車餐廳服務(wù)員的高流動(dòng)率使得餐廳的運(yùn)營成本不斷增加。最后，麥當(dāng)勞兄弟得出結(jié)論：汽車餐廳的利潤將被擠榨殆盡。擺在他們面前的路有兩條：要么賣掉餐廳，盡管現(xiàn)在還在贏利；要么重新改造他們的經(jīng)營模式。兄弟倆還不想這么早退休，所以他們決定花大力氣，進(jìn)行企業(yè)改造。
　　
　　他們把菜單簡化到只有漢堡包、吉士漢堡、飲料、牛奶、咖啡、炸薯?xiàng)l和餡餅。所有漢堡包都預(yù)先切成標(biāo)準(zhǔn)大小，并以標(biāo)準(zhǔn)程序進(jìn)行加工。由于簡化了產(chǎn)品線，他們能預(yù)先對(duì)食物進(jìn)行包裝，這樣就大大提高了對(duì)顧客的反應(yīng)速度。為了降低成本，他們把瓷器餐具換成了紙袋、紙杯和包裝紙，這樣就不用洗碗了。餐廳建筑也被改成了八角形，巨大的玻璃窗從屋頂直落到柜臺(tái)。顧客訂餐時(shí)可以看見食物加工的全過程。由于降低了成本并很好地控制了配餐比例，他們的漢堡包價(jià)格能低到15美分一個(gè)。在餐飲業(yè)，沒有一家企業(yè)能和他們完全類似。自從重新開張后，麥當(dāng)勞兄弟開始大展宏圖。在1950年代中期，汽車餐廳的收入為35萬美元，而麥當(dāng)勞兄弟就分享了10萬的凈利潤。
　　
　　創(chuàng)新之二:特許經(jīng)營權(quán)
　　
　　麥當(dāng)勞兄弟發(fā)明的快速服務(wù)系統(tǒng)很快被模仿，兩年之內(nèi)，加利福尼亞市場上，快餐店就像洪水一樣泛濫起來……
　　
　　時(shí)至1955年，出售地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)成了特許經(jīng)營的首要規(guī)則，標(biāo)高材料價(jià)格也成了通行的做法。地區(qū)獨(dú)家特許經(jīng)營的問題在于，擁有特許經(jīng)營權(quán)的商家會(huì)分割他們獨(dú)家經(jīng)營的地區(qū)，進(jìn)入更小的地區(qū)，把他們手上的特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)賣給其他的投資者。DairyQueen發(fā)明的經(jīng)營模式類似一個(gè)“批發(fā)商—零售商”模式。個(gè)體店購買了特許執(zhí)照后，執(zhí)照費(fèi)使他們背上了沉重的負(fù)擔(dān)，每層特許經(jīng)營授權(quán)者又要從原料銷售中拿走屬于他們的份額，剩下給地方經(jīng)營者的利潤就十分微薄了。最后，許多店都被迫關(guān)門，或者在菜單上增加更多不需從特許經(jīng)營授權(quán)者那里購買的項(xiàng)目。于是特許經(jīng)營體系就失去了控制，不再能保證其質(zhì)量和統(tǒng)一一致的服務(wù)。許多連鎖店剛開始時(shí)都發(fā)展迅猛，但發(fā)展到幾百家店時(shí)，大多數(shù)都停止了增長。特許經(jīng)營授權(quán)者從出售地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營執(zhí)照中賺足了錢，但許多開店的商家卻賠了本。
　　
　　麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營者賺的錢比自己多四倍，但將麥當(dāng)勞發(fā)揚(yáng)光大的RayKroc卻因此發(fā)現(xiàn)了特許經(jīng)營方式成功的秘密……
　　
　　RayKroc是一個(gè)賣牛奶混合器的銷售員。1954年，他從銷售報(bào)告看到在加利福尼亞SanBernardino的一家小汽車餐廳在購買大量做奶昔用的牛奶混合器。他對(duì)此十分好奇，于是拜訪了餐廳老板麥當(dāng)勞兄弟，想搞清楚為什么一個(gè)小小的汽車餐廳需要用這么多牛奶混合器。