前言：
　　
　　管理學者杜拉克曾說：”任何組織，包括人或機構(gòu)，如果不能為它（他）所置身的環(huán)境做出貢獻，在長期下，這個組織就沒有存在的必要，也沒有存在的可能�！彼�以講求績效，是現(xiàn)代經(jīng)營者非常重要的使命。而經(jīng)理人如果能夠做妥沖突管理，對提升績效應該有實質(zhì)的幫助。
　　
　　沖突管理的重點，就是在于建立既得利益或潛在利益上之共識。在任何社會、公司或家庭中，沖突都無法回避，所以必須靠一套切合時宜的制度來運作。所以我們最應該關(guān)心的，是如何制法和執(zhí)法，其中很重要的關(guān)鍵是：”制法從寬，執(zhí)法從嚴”。
　　
　　制法從寬，指的是法本身要合情合理。一個合情合理的法，才是從寬的法。只要規(guī)章制度兼容并包人情和道理的要求，執(zhí)行起來就要從嚴，不要再講求法外施恩。如果你覺得高速公路超速要罰三千元，是合情合理，切合時宜，那么我們就應該嚴格執(zhí)行。一套切合時宜的制度，就是我們防范、處理沖突最有效的方法。
　　
　　在傳統(tǒng)的管理觀念中，管理者們常常把沖突視為管理的勁敵，千里之堤上的“蟻穴”。所以，管理者們都致力于對沖突的嚴防死守，勢必將沖突扼殺在搖籃之中；對于發(fā)生了的沖突能壓制就壓制，能消除就消除，整個組織團隊最好保持“一團和氣”的局面。平梵老師認為正是這種“以和為貴”的管理理念，讓許多管理者走入了沖突管理的誤區(qū)。結(jié)果往往是組織人員思想僵化，組織活力下降，突發(fā)性事件處理能力下降，危機隨時降臨。
　　
　　真正的沖突管理是大范圍的“和諧”，小范圍的“各執(zhí)己見”。在理解什么是大范圍的“和諧”之前，我們先要知道沖突是什么。很多人簡單地把沖突看成是一種爭執(zhí)、不和、爭吵，甚至暴力。更深一層呢？我們將管理中的沖突按屬性來區(qū)分，可分為任務沖突和關(guān)系沖突。
　　
　　沖突是指兩個或兩個以上相互對立的需要同時存在而又處于矛盾中的心理狀態(tài)。有內(nèi)部需要與外部限制的沖突，外部需要之間的沖突和內(nèi)部需要之間的沖突等。沖突是指發(fā)生在同一空間兩個或以上事物的互相對抗過程。分為兩種：一種是意識的，另一種是物質(zhì)的。意識以認識為基礎(chǔ)，所以是無形的，物質(zhì)的沖突是可見，有形的。
　　
　　沖突管理通常是驅(qū)動變革的最大動力之一。只要處理得當，它就能夠給你帶來更多革新，幫助鞏固組織內(nèi)部的關(guān)系，幫助組建有效的團隊。研究表明，經(jīng)理人可以通過鍛煉六大關(guān)鍵技能，培養(yǎng)處理沖突時的健康心態(tài)，從而達到雙贏的目標。
　　
　　實際上，沖突只要管理得當，就可以給企業(yè)及其員工帶來巨大的利益。關(guān)鍵在于開誠布公地應對沖突，通過協(xié)商實現(xiàn)雙贏。根據(jù)美國管理協(xié)會的一項調(diào)研，一位職業(yè)經(jīng)理人至少會有24%的工作時間是花在沖突管理上的。這是對時間的巨大浪費嗎？其實，這是個機會—只要你建設(shè)性地管理沖突。
　　
　　淮南的桔子移植到淮北，種出來就不甜了。為什么？水土問題，氣候、日照等綜合環(huán)境問題。同理，日本企業(yè)的文化和管理模式移植到美國，就不靈了；美國的企業(yè)文化及模式移植到中國，照搬照抄，也不靈了；為什么？企業(yè)文化的沖突問題，包括政治的，經(jīng)濟的，文化的，風俗習慣的，等等。如果進行沖突管理，使移植得以成功？
　　
　　當sony公司發(fā)展到美國的時候（比如sony收購了美國最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執(zhí)行得很成功的企業(yè)文化和戰(zhàn)略，管理方式等搬到美國使用，可執(zhí)行了一兩年，問題便很快凸現(xiàn)出來了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國員工提供和日本員工一樣優(yōu)厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續(xù)不斷地發(fā)生？難道是公司錯了嗎？
　　
　　在日本對企業(yè)來講，員工頻繁離職是對企業(yè)的恥辱，肯定是企業(yè)出了問題。Sony公司為此進行了大量調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這并不是自己公司的企業(yè)文化或戰(zhàn)略本身有問題，也不是自己企業(yè)的管理和提供的待遇、福利有問題，而是美國人的習慣問題。美國員工習慣于在一個企業(yè)或一個崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)，并且這種行為在美國文化中并沒有任何對企業(yè)侮辱或否定的成份，也沒有對員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會現(xiàn)象，是一種習慣。
　　
　　在這種情況下，sony只好調(diào)整自己的戰(zhàn)略和制度（日本企業(yè)對員工的培訓許多是以員工終生服務企業(yè)為目標的），通過各種預防和改革方案，逐漸適應了美國文化，最終站在美國市場的，是一個美國版本的sony，它具備著美國化的戰(zhàn)略、管理和習慣，對sony在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進行了本土化的揚棄，終獲成功。
　　
　　第一，在企業(yè)文化移植中，宏觀層面上要調(diào)查了解新環(huán)境的主要參數(shù)，包括政治，經(jīng)濟，文化，習慣，民族綜合情況等。Sony進軍美國之前，也曾經(jīng)進行過調(diào)查，進行過評估，只是忽略了對兩個國家文化與習慣方面的差異化的分析，結(jié)果導致了初期操作中的諸多不利。
　　
　　第二，在企業(yè)文化移植中，微觀層面上要了解行業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的主要情況，包括財務、生產(chǎn)、招聘人事、銷售、市場、采購、溝通等。美國Sim公司的兩起招聘失敗，并不是說該公司的那一套人力招聘評估系統(tǒng)是錯誤的，而是說，該系統(tǒng)在美國還真行，到中國就不靈了。因為該系統(tǒng)設(shè)計者涉及該系統(tǒng)的時候，參照的是美國勞動力市場求職者的誠信水平設(shè)計的，到中國，由于系統(tǒng)設(shè)計依據(jù)的基礎(chǔ)條件變了，系統(tǒng)自然就不靈了，結(jié)果是，八個月市場機會的浪費，成本的浪費，等等。
　　
　　第三，在企業(yè)文化移植中，除了宏觀層面和微觀層面之外，對當?shù)靥厥獾娘L俗、政策、習慣等情況也要特別關(guān)注。由于各地區(qū)的發(fā)展不平衡，特色各異，因此，對這些細節(jié)的了解和把握，也有利于企業(yè)文化的移植和企業(yè)在新環(huán)境的生存。
　　
　　解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法：抽簽是最差的方法，但有時它郄是必要的罪惡。因為抽簽是天意，但需要由人來遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一開始就拿出權(quán)威棒。先設(shè)法提出一些意見來調(diào)停，倘若沒有辦法調(diào)停，再進行仲裁。調(diào)停的結(jié)果是讓兩邊妥協(xié)；整合的結(jié)果則是使沖突的原因消失。任何沖突，要是能夠藉”整合”收場，其結(jié)果最好；要是能夠藉”妥協(xié)”收場，其結(jié)果次好；”妥協(xié)”不成的話，至少也要藉”仲裁”收場。寶潔公司（P&G）曾創(chuàng)下了跨國公司在中國市場的最快盈利紀錄，這主要是與其卓越的渠道沖突管理密切相關(guān)的。
　　
　　寶潔公司的多渠道沖突管理。寶潔公司所處的日化行業(yè)屬于快速消費品行業(yè)，這種行業(yè)消費者的購買具有不同于其他行業(yè)的一些特點，最明顯的是購買者的購買行為具有沖動性和習慣性的購買特征，而且消費者購買選擇的品牌忠誠度不高。對于這樣的行業(yè)，企業(yè)只有擁有高效的多種營銷渠道才能把產(chǎn)品以最快的速度轉(zhuǎn)移到消費者的手里，使消費者能夠方便地隨時買到。
　　
　　寶潔公司的垂直渠道沖突管理。從垂直渠道關(guān)系來看，導致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標差異。寶潔公司希望通過銷售終端來拉動市場，通過廣告攻勢建立強大的品牌力，實現(xiàn)消費者的高度認同，再配以營銷渠道的協(xié)助，以提升產(chǎn)品的市場銷量。
　　
　　可以看到，許多區(qū)域經(jīng)銷商同時經(jīng)營包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競爭對手的多個品牌的產(chǎn)品。這樣，必然大大地分散分銷商運作寶潔公司產(chǎn)品所需要的資金、人力、倉儲運輸?shù)荣Y源。面對這種目標沖突和經(jīng)營行為沖突的現(xiàn)實，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經(jīng)營思路和恰當使用渠道權(quán)力的策略來解決其營銷渠道沖突。