在過去的一段時間里，我們一直在致力于研究代理商管理，并為一些化妝品企業(yè)提供有關(guān)于代理商管理的咨詢項目。在過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一個共同問題，也可以稱之為代理商管理的難點：代理商應該搭建一個怎樣的組織架構(gòu)？

　　眾所周知，在過去的10多年時間里，中國化妝品行業(yè)發(fā)展快速，無論是消費者的購買能力，還是本土化妝品品牌的發(fā)展，都帶給了我們大家更多的鼓舞和激勵。代理商作為化妝品行業(yè)的一個中間環(huán)節(jié)，處在行業(yè)鏈條的關(guān)鍵點上，起著“承品牌，下終端”的角色，如圖1所示。因此，對于行業(yè)的發(fā)展，代理商的價值不言而喻。

　　圖1.代理商在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置

　　那么，如何能夠更好地發(fā)揮代理商的價值？這就離不開一個重要的話題——代理商的組織架構(gòu)。在我們具體地談代理商的組織架構(gòu)之前，我們先來列舉一下代理商在組織架構(gòu)方面所面臨的兩大難題：

　　1.招不到人：多數(shù)代理商在聊到組織架構(gòu)問題時，都難以避開這個難題：現(xiàn)在招人太難了！尤其是基層的員工，比如BA等，很多公司給出的薪酬并不算低，都招不到人；

　　2.不好管人：近來，碰到一個代理商老總，她對我說：白老師，你說說看，我該如何對待我們的員工�。∥以撜f的已經(jīng)說了，該做的也都做了，就差沒有掏心掏肺了！我聽完，無語中……

　　除了這兩大問題外，還有很多人力資源管理的問題現(xiàn)實地擺在每一個代理商面前，該如何解決？其實要解決這些問題，最關(guān)鍵的是如何建立一個合理的“代理商組織架構(gòu)”！很多時候，我們會發(fā)現(xiàn)以上的問題有時本身就是一個“偽難題”。比如BA流失率高的問題。在如今追求“精英化”和“物質(zhì)化”的社會大背景下，80后、90后新生代的價值觀有了很大的改變，“個性化”、“缺乏責任心”已經(jīng)成為這個時代的主體特征。管理好這群人的最好方法就是盡可能建立一個“人走了，茶未涼”的管理體系。

　　那么，對于代理商而言，什么樣的組織架構(gòu)才是合理的呢？回答這個問題之前，首先必須要明確一個重要事情——代理商的價值！在當前，品牌商和代理商的矛盾不斷被現(xiàn)實的生意所激化的階段，很少有品牌商和代理商認真地思考這個問題。設(shè)想一下，如果都無法回答這個問題，又如何建立一個合理的組織架構(gòu)呢？于是，大家就千篇一律地招聘了些人，按銷售、服務等劃分了不同的團隊，完成了代理商組織架構(gòu)的搭建。我不想說這不對，但是這種組織架構(gòu)的搭建恰恰讓很多的人力資源問題不斷地涌現(xiàn)出來�？梢赃@樣說：不基于代理商價值而建立的組織架構(gòu)都是低效的！那么，什么是代理商的價值呢？

　　代理商的價值和角色

　　當前，品牌商和代理商的沖突越來越多，代理商武斷地認為：作為代理商，僅僅是為別人做嫁衣；而品牌商武斷地認為：作為代理商，你就應該按我要求的做。于是，壓貨、任務等問題層出不窮。那么，到底對于品牌商而言，代理商應該承擔什么樣的價值？悅妝總結(jié)現(xiàn)階段代理商所做的事情，歸納成3點：

　　價值一：終端網(wǎng)點覆蓋價值：在對符合覆蓋策略和標準的終端網(wǎng)點進行有計劃拜訪和賣進品牌與產(chǎn)品的過程中體現(xiàn)出的代理商價值；

　　價值二：終端網(wǎng)點服務價值：在為經(jīng)銷品牌的終端網(wǎng)點和終端消費者提供有針對性的專業(yè)服務過程中體現(xiàn)出的代理商價值；

　　價值三：品牌推廣價值：在對所代理的品牌價值進行維護和推廣，提升市場和消費者對品牌價值的認知度和認可度的過程中體現(xiàn)出來的代理商價值。

　　從以上3個代理商的價值出發(fā)，代理商所承擔的角色也就應運而生：代理商全面負責其所授權(quán)區(qū)域內(nèi)代理品牌的渠道及終端網(wǎng)點覆蓋和品牌推廣工作。同時，代理商有義務和職責承擔所代理品牌在其授權(quán)區(qū)域內(nèi)的品牌日常維護。從而實現(xiàn)品牌在區(qū)域內(nèi)的銷售目標：終端網(wǎng)點覆蓋目標、終端網(wǎng)點單產(chǎn)目標、代理總銷量目標、新品推廣目標、促銷活動目標等。

　　代理商的組織架構(gòu)（建議）

　　從代理商的價值和角色出發(fā)，代理商的組織架構(gòu)也就有了對應的職責，至少需要具備3個關(guān)鍵職責：

　　1.承擔渠道和終端網(wǎng)點覆蓋的職責

　　2.承擔渠道和終端網(wǎng)點日常維護的職責

　　3.承擔品牌推廣的職責

　　基于這3個關(guān)鍵職責，代理商搭建的組織架構(gòu)就必須能夠負責承擔。

　　承擔渠道和終端網(wǎng)點覆蓋的職責：這里更多地可以理解為終端網(wǎng)點的開發(fā)和日常管理。所以，一般意義上，這方面的職責由“銷售型”人員承擔；

　　承擔渠道和終端網(wǎng)點日常維護的職責：這里更多地可以理解為終端網(wǎng)點的形象維護、日常培訓和貼柜促銷等。所以，一般意義上，這方面的職責由“督導型”人員承擔；同時，也包括為終端網(wǎng)點的日常訂單處理等，這方面的職責由“客服型”人員承擔；

　　承擔品牌推廣的職責：這里更多地可以理解為終端網(wǎng)點的培訓、大中型促銷等。所以，一般意義上，這方面的職責由“培訓型”和“促銷型”人員承擔。

　　綜上，一個完善的代理商組織架構(gòu)，需要包含“5種類型”的人員組成：1.銷售型人員；2.督導型人員；3.客服型人員；4.培訓型人員；5.促銷型人員，這5種人員共同組成了代理商的團隊；同時，一個組織必須要有一個LEADER（領(lǐng)導者）來管理，這個領(lǐng)導者就稱之為“品牌經(jīng)理”。

　　最后，我們需要強調(diào)的一點是：對于代理商而言，管理和服務好終端網(wǎng)點是代理商最基本的職責，因此，以上的所有人員都是圍繞“終端網(wǎng)點”的管理而搭建的。但需要思考的是：這些圍繞“終端網(wǎng)點”而搭建的人員，在上下級關(guān)系，或者說匯報線上來講存在著不同的方式，比如：督導型人員是否獨立存在，還是由銷售型人員來管理，這就需要結(jié)合代理商和品牌商階段性發(fā)展的需求而定。總之，不管如何匯報，最重要的就是能夠?qū)崿F(xiàn)品牌商和代理商制定的目標，從而，實現(xiàn)代理商在“覆蓋”、“服務”和“品牌推廣”方面的角色和職責！