經(jīng)濟似乎有觸底回升的跡象，越來越多的公司正摩拳擦掌，希望復蘇的發(fā)令槍一響，便能健步如飛、先發(fā)制人。
　　
　　在這個階段，優(yōu)秀的員工無疑是各家企業(yè)激烈爭搶的對象。但處在仍以規(guī)避風險為主的經(jīng)濟環(huán)境下，我們是否需要花更多的時間金錢來留住員工，保持競爭力？
　　
　　答案是否，只要你換換方法。
　　
　　福利計劃：來留住員工，保持競爭力
　　
　　根據(jù)美世咨詢的調(diào)研，在不少企業(yè)實行凍薪政策的情況下，97%和72%的企業(yè)認為提供福利計劃和變更福利計劃是保持市場競爭力的主要因素。缺乏競爭力的福利計劃很可能影響員工的吸引和保留。
　　
　　但事實上，已有企業(yè)為提高員工滿意度而提供了過度慷慨的福利計劃，結(jié)果讓自身背上了沉重的包袱。有的公司將提供給外派人員的補充醫(yī)療福利提供給了所有員工，最后發(fā)現(xiàn)總成本難以控制。這時，企業(yè)就會面臨騎虎難下的局面，“因為你在經(jīng)濟好的時候輕易做了加法，經(jīng)濟形勢一差，做減法就很難�！�
　　
　　幾乎所有管理者都希望以最低的成本消耗獲得最佳的人力資本——尤其是經(jīng)濟形勢尚不完全明朗時。美世2009年的調(diào)查顯示，有90%的企業(yè)將“成本增加”列為提供福利計劃時遇到的首要問題，這一比例比2008年顯著提高。于是，如何保持現(xiàn)有成本不變，又能獲得最佳的員工滿意度，就成了現(xiàn)階段福利計劃的最重要原則。
　　
　　什么是彈性福利？
　　
　　要實現(xiàn)這一點并非沒有可能，彈性福利制度就是刻下人們關(guān)注較多的方式。
　　
　　所謂彈性福利，是指員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利，這樣一來，每一個員工就有了自己“專屬的”福利組合。這一制度非常強調(diào)“員工參與”的過程，員工每年有一次選擇機會，但企業(yè)并不會讓其毫無限制地挑選福利措施。通常公司會根據(jù)員工原先的福利標準，來設(shè)定其新的福利限額。新的福利菜單一般包括醫(yī)療、假期、旅游、健身、個人發(fā)展課程等。
　　
　　具體說來，公司需要將每一位員工原先的既定福利轉(zhuǎn)化為相應積分，員工再用積分兌換自己想要的福利。換言之，公司在不增加總成本的基礎(chǔ)上，提供給員工更多更豐富的選擇，從而增加員工的滿意度。
　　
　　“你增加的不是成本，而是選項”——彈性福利的優(yōu)勢顯而易見，但要把它“從無到有”地推向正軌，其間過程相當復雜�？煽诳蓸饭�司為了在中國推行這一計劃，準備周期長達一年。正因為如此，國內(nèi)真正實施彈性福利的公司不到5家，更多企業(yè)仍是抱著“走一步看一步，看看別人做得如何”的心態(tài)。
　　
　　“可以肯定的是，彈性福利的推行在中國是一種大趨勢。歐美已十分流行這一做法，亞太地區(qū)也有超過三分之一的公司準備做了�！比A信惠悅上海分公司員工福利與精算部門首席顧問虞煒表示。他是可口可樂福利項目的主要參與者。
　　
　　就可口可樂而言，一年中大部分的時間仍花在福利設(shè)計上——但這并不是單純的項目設(shè)計，它大多數(shù)時候與內(nèi)外部的溝通結(jié)合在一起。譬如，公司在選項設(shè)計上，需要先做一個內(nèi)部調(diào)研，來了解員工的真實喜好。虞煒指出，這個過程尤其需要注意平衡的藝術(shù)，因為“你不能什么項目都沒做，就把員工的期望值提得很高”。他建議公司采用折中的方法，對不同層面的員工進行個別訪談，而不是統(tǒng)一的全員調(diào)研。
　　
　　接下來，企業(yè)就應該和保險公司溝通報價問題。要知道，在傳統(tǒng)情況下，保險公司得了解有多少員工選擇方案一、多少員工選擇方案二，這些員工分布在哪個年齡段等信息后，才能給出報價。而彈性福利制度將這套程序完全顛倒了過來�，F(xiàn)在，保險公司必須先估摸著給出報價，企業(yè)再將價格轉(zhuǎn)換成積分，讓員工來選擇。
　　
　　“由于保險公司毫無經(jīng)驗，因此很可能會開出一定溢價。只有到了第二年后，它才能獲得相應的數(shù)據(jù)�！庇轃樦赋�。
　　
　　在確定福利選項后，企業(yè)就需要開展大規(guī)模全員溝通。據(jù)了解，可口可樂在這一環(huán)節(jié)上花費了大量精力。比如，公司專門做了中英文對照的員工手冊，將各項福利詳盡地列了出來，指導員工進行選擇。此外，公司拍了十幾分鐘的DVD，請自己的員工擔任男女主角，并精心設(shè)計他們的對話。這段視頻在內(nèi)網(wǎng)播出后，“反饋效果非常好”。
　　
　　值得一提的是，HR部門在與員工直接溝通的基礎(chǔ)上，還要爭取工會和各部門主管的認同支持。因為在新老福利過渡的時期，總有一些既得利益者會受到影響，這個時候，HR就需要借助外力，進行關(guān)系的協(xié)調(diào)平衡。
　　
　　即使沒有既得利益者的反抗，任何組織在實施一項變革時，也總會遭到下意識的*。事實上，“員工聽到福利改革，第一反應就是，公司在玩什么貓膩？”虞煒稱，大多數(shù)人往往擔心通過這一改變，原有的福利實際減少了。
　　
　　針對這一問題，華信惠悅特別設(shè)計了“保持現(xiàn)有福利”這一選項，因為“你的積分肯定足夠你選現(xiàn)有的東西”，這樣一來，就給了那些心存疑慮的員工一個信號：公司并沒有做減法。就可口可樂而言，有70%的員工都選擇了新的彈性福利，只有30%的員工未作出改變。
　　
　　將這些工作完成后，管理者并不能高枕無憂——因為在執(zhí)行過程中，又會有新的問題冒出來。
　　
　　比如，員工選了某個俱樂部的健身卡，當俱樂部對這套流程還不熟悉的時候，相互間必然有一個磨合的過程�！熬銟凡啃枰�和公司來回寫郵件，確定員工A有沒有這項福利，他有沒有使用，包括互相間報銷的機制等，需要一定時間才能運行順暢�！�
　　
　　再比如，員工在彈性福利中選了旅游，那么公司就需要事先指定一個旅游機構(gòu)，由旅游機構(gòu)向公司確認，員工賬戶內(nèi)是否有相應的彈性福利積分。如果有，那么公司再批準員工出行，并將相應費用打入旅游機構(gòu)的賬戶。
　　
　　簡單說來，企業(yè)要實行彈性福利制，就必須擁有一個完整的后臺支持系統(tǒng)，與一個有經(jīng)驗的賬戶管理團隊�！澳壳�，這部分工作基本都是外包給專業(yè)的第三方服務(wù)機構(gòu)做的�！�
　　
　　最后，公司則需要在資金安排上動動腦筋，看如何降低成本�！耙粋�最簡單的例子是，如果企業(yè)在全國各地有分公司，原先各分公司在福利支出上各自為政，那么現(xiàn)在就可以整合起來，從而向保險公司談一個最優(yōu)惠的價格�！�