在“唾手可得”與“形象高端”之間維系平衡，在別人想著如何營造距離感，而自己卻嘗試與消費(fèi)者面對面的時(shí)候，coach就已注定是奢侈品行業(yè)中的另類。

　　用Cheap Monday的復(fù)古版外套搭配Petit Bateau條紋上衣，再以Ralph Lauren的絲巾作點(diǎn)綴，這就是Serena的出場。美劇《Gossip Girls》里那個(gè)典型的紐約曼哈頓上東區(qū)女孩兒，只是在紐約中央車站的一個(gè)轉(zhuǎn)身，就已盡現(xiàn)新貴族的身份符號，當(dāng)然還有她手里的Coach手包，而她時(shí)尚氣質(zhì)里透出的精致同樣也屬于這個(gè)來自曼哈頓的品牌。

　　70年的時(shí)間里，Coach從最初曼哈頓閣樓上的家庭工坊，成長為現(xiàn)在總市值超過180億美元的高端品牌。從早期單一的皮件生產(chǎn)中嘗試制作手袋，產(chǎn)品線也一路擴(kuò)充至鞋子、圍巾、香水等時(shí)尚配件。然而自1941年品牌創(chuàng)立以來，Coach就將自己定位為“唾手可得”的奢侈品（Accessible Luxury），并一路堅(jiān)持。

　　不同于Prada和Chanel一成不變的黑白灰，也沒有Louis Vuitton（LV）已感動幾代人的經(jīng)典設(shè)計(jì)，恬淡的色彩搭配多變的設(shè)計(jì)元素，這些都為Coach增添了許多清新的味道，在混合皮革、綢緞、紡織布等不同材質(zhì)里，Coach也變得活潑起來。

　　倘若沒有上萬元將LV納入自己的衣櫥，動輒十幾萬的Hermes更不敢企及，那么上千元的價(jià)格卻同樣高品質(zhì)的Coach顯然是深具誘惑的。或許嚴(yán)格來講，Coach并不算是奢侈品領(lǐng)域的頂級品牌，但它卻讓消費(fèi)奢侈品這件事變得不再遙不可及。

　　與LV、Hermes等歐洲頂級奢侈品牌動輒百余年的歷史相比，只有70年歷史的Coach在奢侈品行業(yè)里略顯稚嫩，生于奢侈品文化積淀尚淺的美國，Coach自然也遠(yuǎn)沒有歐洲奢侈品牌的貴族血統(tǒng)，但Coach卻一直以獨(dú)特的自我定位和另類做法，開辟了一條不同的路，以親民的姿態(tài)挑戰(zhàn)歐洲老牌奢侈品的權(quán)威。

　　不俗的市場表現(xiàn)

　　自我定位雖有些與眾不同，但居于奢侈品陣營的Coach，一直以來都在與各類高端品牌同臺競爭。以美國市場為例，中高檔時(shí)尚品牌Ann Taylor 、Calvin Klein 以及來自歐洲的傳統(tǒng)頂級品牌Prada、Gucci同為Coach的競爭對手，在2011年的美國奢侈手袋市場上，Coach成功占據(jù)了32%的市場份額，成為美國市場占有率最大的奢侈品牌。

　　除本土市場外，Coach早在2001年就開始以旗艦店和獨(dú)立零售店的方式進(jìn)入日本市場，在2011財(cái)年，Coach日本市場的銷售額貢獻(xiàn)已達(dá)到18%，而Coach在日本精品市場的占有率也從最初的2%增至17%，超越原本居于第二位的Gucci和Prada，成為日本市場上規(guī)模僅次于LV的奢侈品牌。日本無疑已經(jīng)是Coach最成功的海外市場。

　　近幾年來，中國市場對奢侈品的需求日漸升溫，即便2009年金融危機(jī)下全球奢侈品市場面臨衰退威脅，中國消費(fèi)者的奢侈品購買欲也絲毫未減。市場研究公司Pao Principle在2009年對中國市場的一項(xiàng)研究顯示，在接受采訪的中國富人中，約90%的人過去一年曾購買過名牌手袋，而2/3的男性以及1/3的女性在過去一年中曾購買過名牌手表。而Coach自然也看到了中國市場的潛力。

　　因此在那年全球都在削減成本的時(shí)候，Coach卻不惜重金從香港俊思集團(tuán)手中購回中國地區(qū)的代理零售業(yè)務(wù)，由此改為直營，從那以后Coach也開始在中國大展拳腳。在2011年第三季度財(cái)報(bào)中，Coach品牌在整個(gè)大中華地區(qū)已擁有85家門店，在中國完成銷售額1.85億美元。

　　2000年到如今這10多年對于Coach來說，似乎是一個(gè)黃金年代。其實(shí)在20世紀(jì)80年代后期，當(dāng)時(shí)被消費(fèi)產(chǎn)品巨頭Sara Lee購入的Coach也曾經(jīng)歷過10年的飛速發(fā)展時(shí)期，但隨后美國市場的時(shí)尚潮流漸變，人們的著裝也開始注重輕盈和多彩的鮮明感受，而Coach卻依舊還是那副嚴(yán)謹(jǐn)耐用卻些許古板的面容。恰逢LV、Gucci、Prada等歐洲時(shí)尚大牌伺機(jī)進(jìn)入美國市場，Coach也曾一度陷入困境。

　　直到2000年，因股票表現(xiàn)欠佳而精簡業(yè)務(wù)的Sara Lee也集中于自己的主營業(yè)務(wù)，Coach從Sara Lee再次獨(dú)立，也開始艱難轉(zhuǎn)型。1995年隨著Coach全球董事長兼首席執(zhí)行官Lew Frankfort以及執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)Reed Krakoff的加入，Coach開始擴(kuò)充產(chǎn)品線，在手袋之外推出鞋子、皮帶、太陽鏡等更多時(shí)尚產(chǎn)品，Coach也變得彩色豐富起來。隨后Coach就多次以市場數(shù)字證明了自己的實(shí)力。

　　2008年全球市場面臨次貸危機(jī)的壓力，除中國市場外的全球奢侈品消費(fèi)需求減弱趨勢明顯，2009年奢侈品大牌在中國內(nèi)地前所未有的首次集體降價(jià)，LV在當(dāng)時(shí)中國內(nèi)地的29個(gè)專賣店集體在原有價(jià)格基礎(chǔ)上調(diào)低2％-7％，甚至連Ferragamo、Gucci、Prada等眾多一線品牌也相繼下調(diào)貨品售價(jià)，這種微調(diào)對于“每年都漲價(jià)而絕不打折”的奢侈品行業(yè)已算是奇聞。

　　然而Lew Frankfort在當(dāng)下更認(rèn)為經(jīng)濟(jì)危機(jī)改變了消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，并決定永久改變定價(jià)策略，將Coach包平均價(jià)格下調(diào)15%。2009年Coach甚至推出專以平價(jià)為賣點(diǎn)Poppy系列，其均價(jià)只有260美元，這比傳統(tǒng)的Coach手袋價(jià)格降低了20%。

　　歐洲傳統(tǒng)奢侈品牌的銷售額紛紛在此次危機(jī)中受挫。根據(jù)2009年的財(cái)報(bào)顯示，LV凈銷售額在2009年下滑1%，而Dior繼2008年銷售額下降3%之后，在2009年的第一季度也再次迎來7%的下滑幅度。然而大膽舉措?yún)s為Coach帶來了好消息，在2009財(cái)年，Coach依舊實(shí)現(xiàn)32.3億美元凈銷售額，與2008年的31.8億美元相比增長1.6%。

　　從2000年Coach在紐交所上市到現(xiàn)在，Coach的股票價(jià)格也已經(jīng)從最初的2美元一路上漲到75美元以上。Coach也走出了一條被它自己定義的奢侈路線。

　　另類的奢侈定位

　　自從2010年4月Coach首家旗艦店登陸上海以來，Coach的產(chǎn)品可能出現(xiàn)在大型購物中心，也可能會出現(xiàn)在百貨公司，然而臨大牌而建的選址原則卻沒有變過，在沉靜內(nèi)斂的LV的門店和格局嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腃artier旁邊，常常會看到氛圍截然不同的Coach專賣店，它將原本桃木色為主的木架改為白色系開放式空間。Coach的選擇都是客流量過百萬的繁華地段，而如此一來，消費(fèi)者也易在印象中將Coach與頂級品牌同列。

　　與傳統(tǒng)奢侈品慣例不同，Coach不再選擇按季推出新品，而嘗試每月更新，并保證每月門店更換新品的數(shù)量占總貨品量的20%左右。雖然在奢侈品行業(yè)內(nèi)，Coach選擇直營店為主要銷售渠道尚屬中規(guī)中矩，但大規(guī)模開設(shè)折扣店的做法卻觸動了奢侈品“不打折扣”的底線。不過Coach折扣店的產(chǎn)品并非從專賣店里送來的過季尾貨。

　　Coach在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，專賣店與折扣店客戶群并不相同，專賣店的消費(fèi)群多為35歲以下，愛好時(shí)尚的年輕知識女性，而折扣店服務(wù)的則多為45歲以上的已婚職業(yè)女性，她們對時(shí)尚因素并不敏感，但卻對性價(jià)比和實(shí)用性有較高要求。因此Coach為兩種渠道打造不同的產(chǎn)品線，并專為折扣店生產(chǎn)老款樣式。

　　在2011財(cái)年，Coach折扣店對于總銷售額的貢獻(xiàn)率已經(jīng)達(dá)到40%。但Lew Frankfort去年曾透露，Coach美國折扣店的數(shù)量不會超過100家，在見證了Calvin Klein這類拓展折扣店換市場而導(dǎo)致形象損害的失敗案例之后，Coach對于品牌形象的維護(hù)也有自己的堅(jiān)持。

　　不僅如此，在奢侈品同行眼中，Coach對于電子商務(wù)的開放態(tài)度甚至是一種“沖動”，在同類品牌尚不屑于談?wù)撾娮由虅?wù)的1999年，Coach就已在美國推出了電子商務(wù)網(wǎng)站，2005年以后Coach也陸續(xù)與美國購物網(wǎng)、梅西網(wǎng)等合作，拓展銷售渠道。而與淘寶商城兩個(gè)月的牽手，也為自建網(wǎng)購平臺完成了市場測試。

　　Coach所做的事情看似不合常理，但實(shí)則都源于“唾手可得的奢侈品”這一有些另類的自我定位。在Coach中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官Jonathan Seliger的描述中，“這種定位意味著，Coach每一件手工制作的產(chǎn)品都擁有可與歐洲奢侈品品牌媲美的優(yōu)質(zhì)材料和工藝，但價(jià)格卻不至于可望而不可及，只有他們的40%-60%”。

　　貝恩咨詢公司將全球奢侈品市場分為三個(gè)層次。處在金字塔頂?shù)钠放萍s占到整個(gè)奢侈品市場的1/4，他們鎖定全球最富裕的人士，如Hermes、VanCleef&Arpels和Harry Winston等都屬此列。而包括LV、Prada和Gucci等品牌在內(nèi)的歐洲傳統(tǒng)奢侈品牌則屬于第二層次，約占36%的市場份額。在貝恩的分析中，包括Coach、Burberry和Tiffany 在內(nèi)的品牌則位于第三層，而這部分占40%市場份額的品牌也掀起了新奢侈主義的風(fēng)潮。

　　“消費(fèi)群過窄而導(dǎo)致的排他性”曾是Lew Frankfort最為厭惡的歐洲奢侈品經(jīng)營之道， Jonathan Seliger也自認(rèn)Coach與其他高端奢侈品牌有不同的目標(biāo)人群，“在美國，傳統(tǒng)歐洲奢侈品牌的目標(biāo)群體只鎖定最頂端3%的高收入家庭，但Coach將這個(gè)范圍擴(kuò)展到20%”。

　　“這同時(shí)也將Coach與中等價(jià)位的時(shí)尚品牌區(qū)分開來，在極端的小眾和廣大消費(fèi)群體之間找準(zhǔn)了自己的位置”，Jonathan Seliger坦言，“美國是一個(gè)移民國家，在這里沒有歷經(jīng)百年歷史的奢侈品品牌，然而Coach價(jià)格合理又不乏純正質(zhì)感，它讓每個(gè)人都有享受奢侈的權(quán)力，與美國公平而時(shí)尚的精神一脈相承”。

　　近幾年，以Coach為代表的這一場新奢侈風(fēng)似乎也觸動了Giorgio Armani、Hermes等傳統(tǒng)品牌，他們紛紛嘗試推出自己的副牌，以吸引對價(jià)格更為敏感的年輕消費(fèi)群體。

　　如何兩者兼得

　　Coach的另類奢侈品定位雖足夠巧妙，卻似乎也走了一步險(xiǎn)棋，若想消除價(jià)格距離又能維持高端形象，Coach也只有對選材、采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行平衡掌控，才能兩者兼得。

　　Coach手袋的原材料采購選擇與傳統(tǒng)歐洲奢侈品牌相同的皮革面料供應(yīng)商，并組建專業(yè)面料和金屬配件采購團(tuán)隊(duì)，以協(xié)助設(shè)計(jì)師采購質(zhì)量上乘的面料、皮革和金屬配件。而采購團(tuán)隊(duì)也會對平衡支出和逆向采購做嚴(yán)格掌控，并借助嚴(yán)格的成本監(jiān)控體系以追蹤記錄以往開支。

　　一般來講，奢侈品牌似乎從來都不需要去探究消費(fèi)者的需求，只需要告訴他們明年將要流行什么就足夠了。然而Coach所想的則恰恰是滿足消費(fèi)者的需求，堅(jiān)持開展嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南�費(fèi)者調(diào)研，并通過分析數(shù)據(jù)預(yù)測潮流趨勢，從中尋找產(chǎn)品的設(shè)計(jì)元素。而執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)Reed Krakoff也會帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷尋找新的靈感以注入創(chuàng)新元素，當(dāng)然每件新產(chǎn)品也都會在市場上進(jìn)行影響力評估。

　　Jonathan Seliger提道，“Coach去年通過網(wǎng)絡(luò)、郵件、電話、小組討論訪談等方式，對全球超過50000名消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查，其中包括8000名中國消費(fèi)者”，在他看來，“滿足消費(fèi)者需求而產(chǎn)生的高回購意愿反而更有助于Coach保持良好的品牌形象�！�
　　
　　奢侈品生產(chǎn)環(huán)節(jié)在消費(fèi)者的印象中多少都有些帶著光環(huán)的神秘，似乎只有像LV那樣，服裝和飾品出于法國，箱包和鞋子產(chǎn)自西班牙和意大利，抑或Hermes那樣始終堅(jiān)持的全手工打造，才真正稱得上是資深貴族。然而2008年金融危機(jī)后為了縮減成本，將部分生產(chǎn)線移入中國的奢侈品牌不斷增加。

　　不同于一邊在中國設(shè)置生產(chǎn)線一邊又羞于提及的Prada，從2000年開始，Coach便將9成以上的工廠，陸續(xù)轉(zhuǎn)移到勞動力成本相對較低的亞洲國家，而Coach大部分產(chǎn)品的中國制造已經(jīng)算得上是Coach的公開資料，Coach也因此節(jié)省了大量人力成本。

　　當(dāng)然這種可能有損高端形象的舉動也多次被堅(jiān)持本地生產(chǎn)的競爭者詬病。然而Coach產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)雖多在亞洲國家，但Coach對每家合作工廠都會進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量評估，并由Coach的專業(yè)人員在制造工藝、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制方面進(jìn)行培訓(xùn)。設(shè)置專業(yè)人員管理從面料挑選、樣品制作到產(chǎn)品評估的整個(gè)過程，最終全部運(yùn)往美國檢驗(yàn)。這也是Coach保證每件產(chǎn)品工藝精湛的秘訣，而高品質(zhì)的產(chǎn)品也是Coach塑造形象最直接的方式。

　　近幾年來，雖然所有品牌都面臨著原材料和勞動力成本上漲的壓力，然而多樣的產(chǎn)品系列擴(kuò)展了面料的選擇范圍，因此Coach所受的成本上漲壓力遠(yuǎn)比其他品牌要小的多。正因?yàn)楦鳝h(huán)節(jié)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂疲珻oach的毛利潤也逐漸增加，在2012財(cái)年第三季度的毛利率依舊表現(xiàn)強(qiáng)勁，達(dá)到73.8%，遠(yuǎn)高于奢侈品行業(yè)60%的平均毛利率。

　　雖然Coach在北美和日本市場上一向有強(qiáng)勢表現(xiàn)，但歐洲市場一直是Coach未能征服的領(lǐng)域。但直到兩年前，Coach對于曾無奈退出而又被傳統(tǒng)奢侈品牌布下重鎮(zhèn)的歐洲市場，還依舊持觀望態(tài)度，直到2010年6月才在法國巴黎開店進(jìn)入歐洲市場，然而Lew Frankfort也曾在去年透露，雖然公司仍在進(jìn)一步擴(kuò)張歐洲市場，然而由于品牌競爭激烈，歐洲市場的開拓也困難重重。

　　除歐洲市場的開拓之外，將日本模式搬入中國也一直是Coach最初的嘗試。雖然在2011財(cái)年Coach在中國的銷售額已同比增長71%，但與2011財(cái)年41.6億美元的總銷售額相比，中國市場的貢獻(xiàn)率僅占5%-6%，Coach在中國目前的品牌認(rèn)知度也僅為16%，遠(yuǎn)低于在美國79%以及日本64%的品牌認(rèn)知度，因此Coach滲入中國市場似乎還有更大的空間。因此經(jīng)過去年年末為提高品牌知名度的香港上市，Coach也有了新的計(jì)劃，Jonathan Seliger表示，“Coach計(jì)劃以每年30家門店的速度增加，預(yù)計(jì)2012財(cái)年的銷售額能達(dá)到3億美元”。

　　在別人想著如何營造距離感，而自己卻嘗試與消費(fèi)者面對面的時(shí)候，Coach就已注定是奢侈品行業(yè)中的另類。其實(shí)關(guān)于“Coach稱不上奢侈品牌”的微詞一直都在，但對于如何維系“唾手可得”與“形象高端”之間的平衡，Coach也已有自己的堅(jiān)持。但說到底，在頂級品牌云集的奢侈品行業(yè)中，Coach還只是一個(gè)以精準(zhǔn)定位切入的后起之秀，他一邊了解消費(fèi)者，一邊開拓新興市場，只是走的每一步都有“Coach”的烙印。