所以，中國企業(yè)真正面臨的挑戰(zhàn)，實際上是組織的功能建設(shè)，我們要下大力氣解決這個問題。如果企業(yè)的專業(yè)化分工不能實現(xiàn)協(xié)同，我建議還是采用其他的組織方式，比如事業(yè)部制改造、劃小單位等，以保證其有效性�？墒窃谶@方面，很多企業(yè)犯了一個極大的錯誤，就是“大而全”和“小而全”，每一個老板、每一個干部都是這種心態(tài)：自己在組織中的地位是由管多少人決定的，一個企業(yè)在社會上的地位是由它的規(guī)模決定的。我們必須改變這種觀念。當(dāng)專業(yè)化分工不能達到有效協(xié)同的要求時，寧可犧牲一點專業(yè)化的水平，也要保證有效的協(xié)同。如果企業(yè)希望能夠在更大的規(guī)模下保持盈利性擴張，就必須在這方面下工夫，在功能上有所建樹。
　　
　　那么，腦力活動如何能夠像體力活動一樣進行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作？腦力活動當(dāng)中存在智力性的、思維上的、創(chuàng)造性的勞動，在這種情況下，需要發(fā)展出一些技術(shù)，來解決腦力活動如何有效互換的問題。比如IBM給華為的經(jīng)驗中主要采用兩項技術(shù)：一項技術(shù)是數(shù)據(jù)庫，每個人在工作中遇到的實際問題是怎么解決的，是怎么思考、用什么方法解決的，事后都要放到數(shù)據(jù)庫里去，以便今后其他人再遇到這種問題時，可以尋求數(shù)據(jù)庫的支持。另一項技術(shù)是專家支持系統(tǒng)，遇到問題的時候，在流程上、在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上要尋求專家的支持，而不是老板的幫助，老板能夠做到的只是協(xié)調(diào)。因此在組織中要建立人才庫，知道哪些問題是誰可以解決的，他曾經(jīng)解決過什么問題都要記錄在案。這樣，才能確保智力活動在高度分工的基礎(chǔ)上完成有效協(xié)同。
　　
　　策略與功能相互促進
　　
　　任何企業(yè)都是需要策略的，但策略不是一個單向的過程，策略應(yīng)當(dāng)帶動組織能力的發(fā)育，并且通過組織能力發(fā)育支持策略的演變。
　　
　　有一家公司早年發(fā)現(xiàn)了農(nóng)用汽車市場的機會，公司老板制定了一個非常重要的策略，請專家按照農(nóng)民的需求、認(rèn)知和價格偏好設(shè)計出汽車，然后找好零部件供應(yīng)商，自己組裝農(nóng)用車。由于市場定位準(zhǔn)確、目標(biāo)市場清晰，并且擁有性價比和價格上的優(yōu)勢，他們迅速占領(lǐng)了市場。

　　隨著銷量越來越大，他們開始到各地區(qū)尋找經(jīng)銷商，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時，公司把經(jīng)銷商看作自己的一個外部組織，跟經(jīng)銷商的長期合同也是建立在這種協(xié)作的基礎(chǔ)上。
　　
　　由于很多經(jīng)銷商愿意經(jīng)銷，于是他們決定投資上生產(chǎn)線，這可以控制品質(zhì)，提高產(chǎn)品力，也因此公司有了前置成本。但這個時候，很多人開始跟這家公司學(xué)，搞組裝農(nóng)用車。因為競爭對手的加入，他們原有的策略不那么見效了。另外，一旦有了自己的生產(chǎn)線，就必須達到一定規(guī)模才能分?jǐn)偝杀荆�才能盈利，于是就必須上�?guī)模，而一旦上規(guī)模以后，他們和經(jīng)銷商不再是原來對等的合作關(guān)系，而是要求經(jīng)銷商必須完成足夠的銷量，否則就有權(quán)在這個區(qū)域發(fā)展更多經(jīng)銷商。正是因為這一步，很多經(jīng)銷商原來心理上跟公司之間的約定減弱了，本來他們是想一心一意把這個品牌做起來的，現(xiàn)在因為銷量的問題，公司把經(jīng)銷商得罪了。