從企業(yè)整體的角度去思考，使企業(yè)的策略發(fā)展能夠建立在功能體系之上——這種功能不僅包括業(yè)務(wù)層面，還包括激勵層面和機(jī)制層面——使?fàn)I銷策略和營銷組織之間建立一個完整的聯(lián)系。這樣，企業(yè)就可以持續(xù)走向未來，而不是一年一年地“過關(guān)”。
　　
　　營銷策略與組織功能建設(shè)
　　
　　在策略和營銷組織的關(guān)系上，我們要更多地著眼于組織功能的建設(shè)。
　　
　　華為公司制定有這樣一個策略：要有節(jié)奏地推出新產(chǎn)品，并且新產(chǎn)品一旦在市場上推廣成功，馬上再推出一款新產(chǎn)品，交叉進(jìn)行。這個策略毫無疑問是正確的，可是這個策略要求的企業(yè)能力是必須縮短研發(fā)周期。因此，他們邀請了IBM公司做顧問來指導(dǎo)縮短研發(fā)周期。最后，IBM公司的專家和華為的對接小組經(jīng)過努力，把從產(chǎn)品的市場概念性開發(fā)，一直到產(chǎn)品包形成（包括產(chǎn)品本身和推廣、促銷方案）并走向市場這樣一個過程，分解成了12個流程、250多項(xiàng)任務(wù)、20650個活動。為什么要做這樣的努力？原因很簡單，你必須把所有研發(fā)過程分解為活動，才能把每個活動規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定每個活動在什么狀態(tài)下進(jìn)行、用什么工具和方法、中間需要的時間、產(chǎn)出的結(jié)果是什么。

　　只有做到這一步，你的工作才能跟別人的工作進(jìn)行互換，才能在分工的基礎(chǔ)上有效協(xié)同起來。
　　
　　華為在營銷上的策略是短周期推出新產(chǎn)品，它基于這樣一種能力，即能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。而縮短產(chǎn)品開發(fā)周期最關(guān)鍵的技術(shù)就是把開發(fā)過程中人的活動分解出來，然后標(biāo)準(zhǔn)化，使得每一個人的工作跟其他人的工作能夠互動，使這些活動能夠并行，并且在分頭作業(yè)的情況下能夠匯總，這樣周期就能縮短。當(dāng)前，工作不能并行、匯總，也是我們企業(yè)遇到的一個挑戰(zhàn)。
　　
　　為什么說企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張過程中，保持盈利的持續(xù)增長是一個難題呢？因?yàn)橐?guī)模大了以后，我們首先想到的是部門化，是專業(yè)化分工，但是分工之后企業(yè)上下的各個層面、流程被割裂了，前面人的工作和后面人的工作無法有效對接。按照錢德勒在《看得見的手》中所說，企業(yè)真正的本原命題就是協(xié)同問題。如果你不能在高度專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同，這個規(guī)模就要通過各級領(lǐng)導(dǎo)的會議來支撐，就需要通過人盯人來支撐，因此它將變得無效。2006年以后，我們將遇到的挑戰(zhàn)就是如何增加一些規(guī)范化的、標(biāo)準(zhǔn)化的、程序化的、系統(tǒng)化的工作，使我們能夠支撐住我們的效率，支撐住競爭中最重要的性價比因素。體現(xiàn)在華為這個案例中，就是能支撐住速度的要求，使這個策略能夠打出來。
　　
　　所以，中國企業(yè)真正面臨的挑戰(zhàn)，實(shí)際上是組織的功能建設(shè)，我們要下大力氣解決這個問題。如果企業(yè)的專業(yè)化分工不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同，我建議還是采用其他的組織方式，比如事業(yè)部制改造、劃小單位等，以保證其有效性�？墒窃谶@方面，很多企業(yè)犯了一個極大的錯誤，就是“大而全”和“小而全”，每一個老板、每一個干部都是這種心態(tài)：自己在組織中的地位是由管多少人決定的，一個企業(yè)在社會上的地位是由它的規(guī)模決定的。我們必須改變這種觀念。當(dāng)專業(yè)化分工不能達(dá)到有效協(xié)同的要求時，寧可犧牲一點(diǎn)專業(yè)化的水平，也要保證有效的協(xié)同。如果企業(yè)希望能夠在更大的規(guī)模下保持盈利性擴(kuò)張，就必須在這方面下工夫，在功能上有所建樹。