“你這個大思路是對的，但是做法上有點問題……”“我覺得應(yīng)該……”12月8日，紅豆家紡的會議室內(nèi)熱鬧非凡，與會者各抒己見，討論氣氛高漲，這到底是在忙活什么呢？原來紅豆家紡正在進行2011年—2013的戰(zhàn)略初評，紅豆集團長江公司董事長王竹倩、總經(jīng)理周向東、集團戰(zhàn)略發(fā)展部部長胡永平、科立特管理咨詢公司副總經(jīng)理茅正明、咨詢師劉梅萍對紅豆家紡未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃進行了評審，并針對存在的問題提出了建議和完善的方案。

　　2011年起，紅豆家紡響應(yīng)集團轉(zhuǎn)型升級精神，開始打造屬于自己的“微笑曲線”，一手向研發(fā)設(shè)計要競爭力，一手向品牌要效益，決定放棄批發(fā)市場經(jīng)營模式，建立連鎖專賣體系�！拔覀儸F(xiàn)在可是從零開始啊，因此這次戰(zhàn)略評審對我們公司而言具有非常重要的意義�！痹u審還沒開始，紅豆家紡品牌總監(jiān)劉王平就向大家介紹起公司發(fā)展的新動向。

　　會上，劉王平首先從經(jīng)濟、技術(shù)、社會、生態(tài)和政策五個方面分析了宏觀環(huán)境的現(xiàn)狀以及其可能對紅豆家紡帶來的影響和應(yīng)對的策略，隨后又從同化競爭者、供應(yīng)商、購買者、替代品和新進入者五個方面詳細分析了家紡行業(yè)的現(xiàn)狀�！澳氵@個分析得有點籠統(tǒng)，應(yīng)該根據(jù)宏觀現(xiàn)狀可能給我們帶來的機會和威脅的每一項，分類分項得出對策，并且數(shù)據(jù)化、具體化，這才能使最后戰(zhàn)略制定得更加合理和具有操作性�！眲⒚菲冀ㄗh說。在整個介紹過程中，評審團的成員們你一言我一語，給整個戰(zhàn)略報告提出了許多中肯的建議。緊接著，劉王平還向大家介紹了紅豆家紡競爭對手分析表和SWOT分析表，并最終根據(jù)資金投入、研發(fā)投入、終端管理、產(chǎn)品品質(zhì)、引進專才、廣告宣傳和ERP信息平臺建設(shè)七個方面提出了未來三年的總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及招聘計劃、銷售計劃和經(jīng)營計劃。

　　如果把組織比作航船，使命和愿景為航船確定了總的“航向”和未來光輝的彼岸，那么，戰(zhàn)略制定就好比策劃、描繪“航行圖”，它對航行的路線、對“暗礁”、“風(fēng)浪”的避讓以及對氣候環(huán)境突變的應(yīng)付等都要進行預(yù)先的充分考慮。戰(zhàn)略反映了組織自身能力同外界環(huán)境中所孕育的機會與威脅的一種現(xiàn)實的結(jié)合，它使競爭優(yōu)勢達到最大，競爭劣勢減到最小。成功的管理者把戰(zhàn)略看作是組織的命脈，這也是紅豆集團如此重視戰(zhàn)略規(guī)劃的原因。“12月上旬，集團所有三級企業(yè)完成戰(zhàn)略評審，12月中旬，二級公司完成戰(zhàn)略評審，12月下旬，集團公司對二級公司的評審結(jié)果進行終審并匯總。任何事物都是動態(tài)發(fā)展的，企業(yè)戰(zhàn)略也不例外，其應(yīng)隨著外部環(huán)境和公司的發(fā)展適時進行調(diào)整，因此我們集團一年評審4次，也稱作季評，每個季度對企業(yè)戰(zhàn)略進行完善�！焙�永平介紹說。