堅(jiān)持與堅(jiān)守

　　20年前，溫爾思還是一家名為金蕾的代加工公司，楊蓉蓉之父楊東連苦心耕耘著家紡市場(chǎng)�！澳菚r(shí)候不適合做品牌，因?yàn)檎麄�(gè)家紡界還處在混沌狀態(tài)�！睏顤|連這樣回憶。

　　他所謂的“混沌狀態(tài)”是指，消費(fèi)者的腦海里沒(méi)有家紡概念，家紡工廠也只是簡(jiǎn)單的被服加工。農(nóng)貿(mào)大集上，到處叫賣著床單、被罩，那時(shí)候的消費(fèi)者根本不需要品牌，顏色鮮艷是選擇購(gòu)買的重要理由。貧瘠的家紡?fù)寥栏�本生長(zhǎng)不出品牌的幼芽。

　　這是一個(gè)不可逾越的階段，也是一個(gè)產(chǎn)業(yè)醞釀的開(kāi)端。20年的堅(jiān)守，溫爾思換來(lái)了影視明星溫碧霞的牽手代言，換來(lái)了數(shù)百家加盟代理網(wǎng)點(diǎn)，換來(lái)了上千萬(wàn)元的固定資產(chǎn)，也換來(lái)了家紡“第一少帥”的美譽(yù)。

　　20年的“馬步功”，不貪大求快，但求穩(wěn)求精。溫爾思家紡營(yíng)銷總監(jiān)李中平感慨并自豪地說(shuō)：“很多溫爾思的加盟客戶都與品牌有著10年以上的合作關(guān)系，溫爾思要的就是廠、商、客戶永續(xù)合作、三贏天下的局面，只有共贏才能使合作關(guān)系牢不可破�！�

　　當(dāng)今加盟合作，廠贏商輸?shù)氖略诟餍懈鳂I(yè)中屢見(jiàn)不鮮。溫爾思靠著一份責(zé)任感以及良好的產(chǎn)品口碑始終保持廠商共贏。楊蓉蓉說(shuō)：“對(duì)于那些認(rèn)為市場(chǎng)是折騰出來(lái)的品牌來(lái)說(shuō)，溫爾思更相信責(zé)任就是競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　事實(shí)勝于雄辯，溫爾思江西分公司的張士兵這幾年一口氣開(kāi)了60多家加盟店，同時(shí)開(kāi)店成功率達(dá)100％。目前，溫爾思已當(dāng)之無(wú)愧地成為江西家紡市場(chǎng)的第一品牌。江西百貨業(yè)的兩大巨頭“洪客隆”及“國(guó)光百貨”也盛邀溫爾思進(jìn)駐合作。

　　2009的金融風(fēng)暴更能說(shuō)明企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。不少原來(lái)依靠外銷加工的家紡企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型內(nèi)銷，希望尋求經(jīng)營(yíng)困境上的突破，但苦于國(guó)內(nèi)渠道沒(méi)有很好的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和成熟的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，僅靠產(chǎn)品及大量的廣告投入，無(wú)法打開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的新局面，很多加盟客戶也跟著受累。就在很多品牌的銷售量明顯下滑時(shí)，溫而思的銷售業(yè)績(jī)及加盟商家數(shù)量卻一路高歌猛進(jìn)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)遞增速度超過(guò)30％。這其中，離不開(kāi)多年來(lái)廠商之間合作關(guān)系的高度穩(wěn)定，更離不開(kāi)溫爾思在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沉淀多年的渠道運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)及其市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)力支撐。

　　溫爾思總部設(shè)有完善的市場(chǎng)管理、培訓(xùn)、物流、質(zhì)控等職能管理部門，對(duì)終端渠道有足夠的幫、扶、管、控能力。楊蓉蓉說(shuō)：“整個(gè)家紡行業(yè)的連鎖加盟，目前都處在比較原始的狀態(tài)。很多客戶加盟了品牌，按品牌的高要求投資，老板及員工卻苦于得不到實(shí)際有效的基礎(chǔ)訓(xùn)練，尤其是很多原本做其他行業(yè)的投資者，因缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，掙扎著做市場(chǎng)，做得很辛苦！”

　　據(jù)此，溫爾思第一個(gè)在國(guó)內(nèi)成立了總部營(yíng)銷培訓(xùn)中心，建立了一整套針對(duì)加盟商、店長(zhǎng)、優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)的培訓(xùn)體系和考核體系。把一個(gè)對(duì)終端加盟店簡(jiǎn)單的陳列協(xié)助的部門，變成督導(dǎo)及業(yè)務(wù)人才的“加工廠”。就目前的家紡行業(yè)來(lái)說(shuō)，這種源于家電行業(yè)的實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷培訓(xùn)模式還是比較領(lǐng)先的。江西萍鄉(xiāng)旗艦店的周老板對(duì)此深有感觸，他說(shuō)：“加盟溫爾思，既是做事業(yè)也是‘修學(xué)業(yè)’，加盟溫爾思不僅收獲事業(yè)，更在經(jīng)營(yíng)的同時(shí)學(xué)到了一些領(lǐng)先的、實(shí)戰(zhàn)的市場(chǎng)操作理念�！彼�在短短的兩年，成功開(kāi)設(shè)了1家專賣店和1家300平方米的旗艦店。

　　耕耘與收獲

　　溫爾思的戰(zhàn)略是以農(nóng)村包圍城市，實(shí)現(xiàn)各個(gè)突破。這一點(diǎn)近似于前幾年非�？蓸�(lè)的做法，非�？蓸�(lè)是農(nóng)村市場(chǎng)中老百姓公認(rèn)的“大名牌”飲料，而可口可樂(lè)在許多人看來(lái)似乎成了跟隨者。

　　溫爾思的角色定位不只是做產(chǎn)品的供應(yīng)商，還要做強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)渠道服務(wù)商。今年年初，溫爾思在浙江臺(tái)州一個(gè)鎮(zhèn)級(jí)營(yíng)業(yè)廳，7天的銷售額竟達(dá)158萬(wàn)元，而這樣的業(yè)績(jī)?cè)跍貭査純?yōu)秀的加盟商中并不罕見(jiàn)。很多溫爾思加盟商跟溫爾思的理念是一致的：加盟一個(gè)品牌，賺錢才是硬道理，多贏才是硬道理。

　　為什么很多高端品牌在三四級(jí)市場(chǎng)有足夠的“面子”，但賺不到足夠生存下去的“銀子”，關(guān)鍵還在于高端品牌的優(yōu)勢(shì)主要在一線城市，他們的產(chǎn)品價(jià)位及風(fēng)格都以一線城市為定位，并且不可能為了三四級(jí)市場(chǎng)而放棄一級(jí)市場(chǎng)的高端定位，這樣在三四級(jí)城市就會(huì)水土不服，很難贏得老百姓的擁護(hù)。

　　溫爾思高性價(jià)比的三四級(jí)市場(chǎng)的定位，由于貼近當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨�，并有適合終端的寬價(jià)格帶體系，所以有足夠的贏利空間。另外，針對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)的新加盟客戶，溫爾思制定了很好的幫扶政策。其中，三零政策——零風(fēng)險(xiǎn)、零庫(kù)存、零折價(jià)回收贏得了加盟商的贊許。

　　加盟商不再害怕有剩余產(chǎn)品，因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)全部回收至自營(yíng)店進(jìn)行消化，不占?jí)航?jīng)銷商的資金流，最大化減少了投資者的資金風(fēng)險(xiǎn)。這些政策，讓溫爾思家紡真正得到了加盟商長(zhǎng)久的信任，繼而保持合作。