在新一輪大規(guī)模的跑馬圈地式的擴張中，不少家紡企業(yè)通過爭奪實力加盟商和優(yōu)勢店面資源搶先占位，加快國內市場布局。但是過快的擴張使得各地專賣店連而不鎖，無法持續(xù)生存發(fā)展，一系列的問題和矛盾開始凸顯出來：

　　1.短期利益驅使，連鎖加盟成為部分廠家的圈錢工具，客戶利益得不到保證；

　　2.總部缺乏系統(tǒng)有效的人員培訓和運營指導，開店成活率不高，經營壓力越來越大；

　　3.誠信缺失、利益糾葛導致廠商之間矛盾加劇，加盟商忠誠度日益下降、信心受挫。

　　重新定義渠道價值

　　為化解上述問題，羅萊的第一步動作是重新定義了渠道價值，也就是視加盟商為伙伴，幫助加盟商開發(fā)市場和做強終端。

　　許多企業(yè)在拓市之初，招商心切，恨不得把加盟商當親人對待，百般允諾；一旦加盟之后則不聞不問，聽任其像斷了線的風箏。而羅萊視加盟商為伙伴，從三個方面幫助他們開發(fā)市場和做強終端：

　　第一，打造職業(yè)化的銷售隊伍：一方面，引入外部培訓機構，系統(tǒng)培訓銷售人員；另一方面，強化內部培訓機能，組建自己的培訓中心，引入內聘講師制度，聘請具有豐富市場經驗的片區(qū)經理任職講師；

　　第二，提升單店贏利能力：產品結構、店面形象、導購技巧、會員管理、特價活動、庫存管理、團購管理等總結成終端七要素，幫助加盟商分析、解決終端銷售中遇到的實際問題，真正做到有的放矢，快速提升單店銷量；

　　第三，強化后臺運營系統(tǒng)建設：與國內知名IT企業(yè)合作導入ERP系統(tǒng)，在羅萊總部和加盟店之間實現(xiàn)信息化管理，及時掌握進銷存動態(tài)，實現(xiàn)“全國一盤棋”。

　　羅萊把加盟商當成伙伴的一個生動案例是：貴州省湄潭縣是離省會貴陽200多公里的一個國家級貧困農業(yè)縣，非常窮，整個縣城幾乎只有一條街。雖然如此，但商業(yè)型態(tài)發(fā)展勢頭不錯，這條主要的中心街，一邊是專賣店，一邊是雜貨街。但羅萊的區(qū)域銷售人員覺得這個市場可以做起來。于是，開始幫準加盟商做投資利潤分析。

　　然而，好事多磨，這個準加盟商雖然想做，但是卻面臨著諸多的困難。

　　由于臨街鋪面很難解決，房子不好找，費了很多心思，依然沒有著落，無奈之際，想到了放棄。在羅萊區(qū)域銷售人員的分析和幫助下，理想的房子終于找到了。然而，不少的租金又再次難倒這位準加盟商，在自身資金不夠的條件下，不得不想辦法找人合伙。

　　終于找到了志同道合的合伙人，也找到了一些資金，然則，此時房子又被別人搶走了，再次想到了放棄，此時時間已經過去了半年多了。

　　最后，在羅萊的全程專業(yè)指導和全力幫扶下，終于萬事俱備了，2007年12月23號終于如約開業(yè)。開業(yè)之后的半年時間，又一直遭遇羅羅萊定位中高端地方消費力不足及大家認知度低的難題，銷量一直沒有打開局面。后來，又是羅萊與其共同分析市場，策劃市場，從推到拉，從團購到禮品，從聯(lián)銷到促銷……慢慢地開始打開了局面，銷售與開始走上了正軌。截止08年12月31號，近一年時間，湄潭加盟商的回款額在300-400萬左右，已成長為羅萊縣級客戶體系中最優(yōu)質的客戶之一。

　　正是無數(shù)個這樣的準客戶的開發(fā)和管理，經過一系列動作，羅萊憑借前期渠道擴張積累的網(wǎng)點優(yōu)勢，構建了基于客戶價值基礎上的終端運營體系，從家紡行業(yè)單一的渠道紛爭中成功突圍，并讓自己的核心競爭優(yōu)勢渠道競爭力得到了充分的釋放、聚焦和最強化。

　　如果說，重新定義了渠道的價值是羅萊能夠在渠道上縱橫馳騁的提前的話，那么，羅萊的“四店營銷”則是讓這種價值真正在羅萊得到了徹底和有效的實現(xiàn)，也由此實現(xiàn)了羅萊從行業(yè)跟隨者品牌兌變了行業(yè)領跑者品牌。

　　“四店營銷”釋放渠道價值

　　中國市場幅員廣闊，渠道的復雜性和多元性決定了家紡這類對終端高依存度的產品要實現(xiàn)全國性覆蓋是件多么不容易的事情。這也意味著家紡企業(yè)需要通過全面的拓展渠道、開更多的店才能將產品送達消費者面前。同時，在家紡戰(zhàn)國紛爭、區(qū)域為王的市場格局下，立志成為全國性品牌的羅萊又是怎樣通過制定有效的策略，跨越強勢品牌的地方封鎖，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略布局的呢？

　　此時，國內家紡品牌通過第一輪大規(guī)模擴張，加盟網(wǎng)點已經基本覆蓋到國內的主要大中城市，尤其經濟相對富裕的地市級城市幾乎都有家紡店面，占據(jù)了主要地段。進一步拓展的空間似乎很小，如何做大、做透區(qū)域市場，擴大競爭優(yōu)勢，成為擺在羅萊和加盟商面前的一道難題。

　　而另一方面，許多加盟商在當?shù)亻_出一家店后，覺得業(yè)績還可以，開始不思進取，小富即安或休養(yǎng)生息，錯過了進一步擴大市場的良機。廠家寄希望加盟商幫助自己實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張的企圖眼看化為泡影。怎么辦？

　　家紡二次擴張的機遇擺在面前，就看你能否快速做出反應。行業(yè)領先者需要與跟隨者不一樣的膽識和作為。

　　羅萊在學習和借鑒百麗、達芙妮、美特斯邦威等外行業(yè)品牌經驗的基礎上，結合家紡行業(yè)規(guī)律和自身發(fā)展特點，總結出適應未來競爭的渠道模式和擴張路徑，那就是快開店、多開店、開大店、開好店。

　　1、大城市開多店、小城市開大店

　　大城市開多店，小城市開大店：比如在省會城市開店，中心地段租金奇高無比，拿下一塊店面實屬不易，即便開了一家，也很難對整個城區(qū)形成覆蓋，不足以進一步擴大市場。此時可以根據(jù)商圈和社區(qū)分布，選擇在次中心的黃金地段增加店鋪數(shù)量，一來可以增加網(wǎng)點分布，搶占市場；二則可以降低開店成本，還可以平攤經營管理費用；

　　對于地市級以下市場而言，城市商圈相對集中，租金也相對低廉，中心地段的店面成為各個品牌爭奪的焦點，如果形象、面積差別不大，就很容易被其他品牌淹沒。因此大的旗艦店成為有效區(qū)隔對手、樹立競爭優(yōu)勢的最好手段。

　　2、百貨快開店、專賣多開店

　　近年來，國內中高檔百貨零售重新崛起，越來越成為消費品塑造品牌、實現(xiàn)銷量的高端陣地。即使是那些一直以來走專賣路線的品牌也重新認識到百貨渠道對于未來市場的戰(zhàn)略性地位，開始回歸百貨渠道，開設店中店、專柜。

　　家紡品牌在連鎖專賣發(fā)展到一定階段，對專賣店資源的掠奪式占領給予各品牌發(fā)展的空間越來越小，走百貨+專賣的復合業(yè)態(tài)成為必由之路。百貨由于地段好但位置有效，更多的是作為跑量和網(wǎng)點有效覆蓋的實現(xiàn)，而專賣則更多體現(xiàn)了品牌的形象與消費者的互動營銷和體驗及促銷和新品展示。

　　以往走專賣店業(yè)態(tài)的區(qū)域加盟商，在現(xiàn)有渠道飽和，增長困難的情況下，可以嘗試進入百貨商場，而走傳統(tǒng)商場專柜的加盟商可將發(fā)展專賣店作為下一步工作之重。

　　同時，重新定位區(qū)域內各終端門店的功能。通過百貨商場做客流、做銷量，通過專賣店做形象、做利潤。最大限度發(fā)揮不同店面終端的產出效率。

　　3、直營開大店開好店、加盟快開店多開店

　　家紡企業(yè)在發(fā)展初期，資金人力缺乏，通過加盟連鎖的方式大力發(fā)展加盟商，實現(xiàn)全國市場的布局，也幫助企業(yè)完成了初期的發(fā)展，但是與家紡行業(yè)快速成長形成巨大落差的卻是品牌集中度低、規(guī)模普遍不大，行業(yè)前三名市場份額加起來還不到5%。急速擴張的要求促使企業(yè)需要打破原來的模式。

　　同時，單一的加盟模式在快速推動企業(yè)戰(zhàn)略布局、做大區(qū)域市場等方面明顯力不從心，甚至在有些市場，加盟商長期獨占當?shù)亟涗N資源，卻無心作為，白白浪費了開拓市場的大好機會。

　　出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考慮，有些制高點市場需要通過公司直營的方式操作，比如上海，國內眾多中高端品牌都將上海當做必爭之地，拿下上海對于全國市場開拓也具有舉足輕重的地位。運作此類市場意味著高昂的進入成本和龐大的市場推廣費用，單個加盟商肯定無法承受，因而需要總部直接運作。

　　另外有些重要的省會市場，加盟商無能為力或經營不善，也需要總部果斷決策，接手由公司直營。

　　正是在這樣的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢下，羅萊果斷地上海、重慶、鄭州等投資建立直營店，以1家大店+N家好店的形式實現(xiàn)有效覆蓋，而對于加盟區(qū)域，則針對加盟商實行單店授權+單區(qū)授權相結合的促使他們快開店多店。

　　中國市場從來就不缺的就是機會，缺少的是發(fā)現(xiàn)機會并將機會變成現(xiàn)實的能力。

　　2005-2006年間，羅萊一方面在繼續(xù)加大渠道擴張力度，強化終端運營能力；另一方面，面對國內家紡渠道結構性機會，積極進行渠道深耕和結構優(yōu)化。

　　到2009年底，羅萊已經形成覆蓋全國大中城市1500多家專賣店、店中店的強大網(wǎng)絡，繼續(xù)鞏固了其在渠道的領先優(yōu)勢和終端的強勢地位，真正達到了有效覆蓋全國主要消費區(qū)域和城市，并將借助專業(yè)床品第一股的優(yōu)秀融資平臺，投入約3億元進一步鞏固和強化這種四店營銷模式，使羅萊朝著家紡全球品牌運營商的目標邁進。