以3月份為例計(jì)算，該餐飲連鎖單店的營(yíng)運(yùn)主管根據(jù)3月份銷售特點(diǎn)，將當(dāng)月度利潤(rùn)指標(biāo)分解為25000元，依據(jù)連鎖單店利潤(rùn)曲線標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算工具公式8[交易次數(shù)=（利潤(rùn)+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本）]計(jì)算，其中利潤(rùn)25000元，固定成本20000元，消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本=35-20=15元，即3月份應(yīng)當(dāng)完成的交易次數(shù)為25000+20000/15=3000次。由于3月份是31天，所以當(dāng)月的日交易次數(shù)約為3000/31=97次。也就是每天必須消費(fèi)交易次數(shù)達(dá)97次。依照同樣方法，見下圖該營(yíng)業(yè)主管計(jì)算出的2009年上半年交易次數(shù)計(jì)劃預(yù)估值分解表：

　　五、確定達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)的工作方向及實(shí)施

　　營(yíng)運(yùn)主管通過讓連鎖單店?duì)I運(yùn)管理轉(zhuǎn)化為對(duì)交易次數(shù)、消費(fèi)客戶單價(jià)等營(yíng)運(yùn)構(gòu)成要素的控制，從而讓連鎖單店?duì)I運(yùn)管理工作變的更加實(shí)際且具有針對(duì)性。同時(shí)，營(yíng)運(yùn)主管將年度利潤(rùn)指標(biāo)細(xì)化分解到連鎖單店每日周月度應(yīng)當(dāng)完成的交易次數(shù)后，就能對(duì)各連鎖單店某營(yíng)業(yè)時(shí)間段內(nèi)需要達(dá)成的交易次數(shù)做到通盤把握。因此，營(yíng)運(yùn)主管就能有足夠把握完成月度考核的營(yíng)業(yè)銷額和利潤(rùn)指標(biāo)。

　　營(yíng)運(yùn)主管根據(jù)自己測(cè)算出所管轄各連鎖單店必須達(dá)到的月度交易次數(shù)預(yù)估值，就能及時(shí)進(jìn)行安排或調(diào)整日常營(yíng)運(yùn)工作，以便對(duì)各連鎖單店?duì)I業(yè)銷額和利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行量化掌控，提高連鎖單店?duì)I運(yùn)日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重點(diǎn)方向和計(jì)劃步驟。比如增加交易次數(shù)就需要店外推廣及時(shí)向市場(chǎng)部申請(qǐng)店面活動(dòng)方案策劃與實(shí)施支持，維持消費(fèi)客戶單價(jià)就需要調(diào)整產(chǎn)品價(jià)盤結(jié)構(gòu)及時(shí)向商管部申請(qǐng)相關(guān)產(chǎn)品價(jià)格政策及執(zhí)行支持等等。

　　1、測(cè)算連鎖單店必須達(dá)到的盈虧平衡點(diǎn)

　　筆者曾咨詢培訓(xùn)的某品牌鞋服連鎖單店每月固定費(fèi)用是30000元，每月平均的消費(fèi)客戶單價(jià)是260元/次，單位交易變動(dòng)成本是200元/次，那么該鞋服連鎖單店每月至少要有多少交易次數(shù)才能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)？

　　分析：該鞋服連鎖單店固定成本為30000元，消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本是260-200=60元/次，利潤(rùn)為零，根據(jù)公式8，達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的交易次數(shù)應(yīng)為：

　　交易次數(shù)=（利潤(rùn)+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本）

　　=30000/60=500（次）

　　因此該鞋服連鎖單店每月至少要有超過500次的成交量才可能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。

　　2、測(cè)算連鎖單店業(yè)績(jī)目標(biāo)下的交易次數(shù)

　　筆者曾咨詢培訓(xùn)的某品牌地板連鎖單店每月固定費(fèi)用是30000元，每月平均的消費(fèi)客戶單價(jià)是10000元/次，單位交易變動(dòng)成本是7500元/次，現(xiàn)在該地板連鎖單店?duì)I運(yùn)主管的3月份利潤(rùn)為20000元，試問該地板連鎖單店3月份至少要有多少交易次數(shù)才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)？

　　分析：該鞋地板連鎖連鎖單店3月份利潤(rùn)目標(biāo)是20000元，月固定成本費(fèi)用是30000元，消費(fèi)客戶單價(jià)是10000元/次，單位交易變動(dòng)成本是7500元/次，根據(jù)公式8，3月份達(dá)到20000元利潤(rùn)目標(biāo)需要的交易次數(shù)應(yīng)為：

　　交易次數(shù)=（利潤(rùn)+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本）

　　=（20000+30000）/（10000-7500）=20（次）

　　因此該地板連鎖單店3月份至少要超過20次的成交次數(shù)才可能達(dá)到20000元的利潤(rùn)指標(biāo)。

　　六、關(guān)鍵管理要素提升的策略保障

　　連鎖企業(yè)存在的前提就是獲得更多利潤(rùn)，故其連鎖單店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)單店利潤(rùn)并使之最大化。根據(jù)連鎖單店利潤(rùn)曲線圖我們可以看出影響連鎖單店業(yè)績(jī)目標(biāo)的要素就是交易次數(shù)、固定成本和消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本。那么，連鎖單店?duì)I運(yùn)就是針對(duì)這三大要素的管理提升。即根據(jù)它們?cè)谶B鎖單店?duì)I業(yè)銷額和利潤(rùn)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)過程中的性質(zhì)及本身特點(diǎn)，采取相應(yīng)的方法提升管理，使其整體利潤(rùn)得以最終實(shí)現(xiàn)并最大化。

　　1、營(yíng)運(yùn)主管對(duì)交易次數(shù)的有效管理策略

　　在連鎖單店?duì)I運(yùn)管理提升工作過程中，交易次數(shù)是影響業(yè)績(jī)目標(biāo)變化的最關(guān)鍵要素。沒有足夠的交易次數(shù)就沒有一定的營(yíng)業(yè)銷額來分?jǐn)偢鞣N成本和費(fèi)用，而且交易次數(shù)是營(yíng)運(yùn)主管可以直接進(jìn)行測(cè)算和最容易進(jìn)行實(shí)際把控提升的要素。同時(shí)，作為對(duì)消費(fèi)客戶達(dá)成交易的預(yù)估值，管理提升交易次數(shù)牽動(dòng)著整個(gè)連鎖單店后續(xù)營(yíng)運(yùn)工作。因此，對(duì)交易次數(shù)的管理提升是連鎖單店?duì)I運(yùn)中最重要也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

　　一般來說，連鎖企業(yè)商管部或營(yíng)運(yùn)部的營(yíng)運(yùn)主管從交易次數(shù)預(yù)估開始，經(jīng)過交易次數(shù)計(jì)劃的制定、實(shí)施、研究和問題處理等步驟，實(shí)現(xiàn)對(duì)連鎖單店交易次數(shù)提升的動(dòng)態(tài)循環(huán)管控。

　　營(yíng)運(yùn)主管要做的就是針對(duì)各連鎖單店實(shí)施具體的交易次數(shù)計(jì)劃。也就是在交易次數(shù)預(yù)估及分解的基礎(chǔ)上，營(yíng)運(yùn)主管通過更有效的營(yíng)運(yùn)策略和手段，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)更多交易次數(shù)，從而獲得更多利潤(rùn)。

　　首先，不管哪個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，都永遠(yuǎn)存在著競(jìng)爭(zhēng)，也就是說消費(fèi)客戶都有更多的消費(fèi)選擇機(jī)會(huì)和權(quán)利，他們不可能按照連鎖企業(yè)針對(duì)各連鎖單店的計(jì)劃預(yù)估值自動(dòng)找上門來。因此，對(duì)連鎖單店?duì)I運(yùn)管理工作來講，需要營(yíng)運(yùn)主管帶領(lǐng)店面全體員工一起協(xié)同連鎖企業(yè)總部或分部的商管部門開展一系列的產(chǎn)品品類組合與創(chuàng)新、價(jià)盤體系組合與優(yōu)化、店面團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)與管理等銷售內(nèi)容工作，協(xié)同營(yíng)運(yùn)部門開展對(duì)終端形象規(guī)范、店面服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、店面升級(jí)建設(shè)等具體營(yíng)運(yùn)工作，協(xié)同市場(chǎng)部門開展一系列店內(nèi)促銷、店外推廣、品牌公關(guān)等各種活動(dòng)工作，協(xié)同督導(dǎo)部門開展一系列檢查完善、改進(jìn)優(yōu)化、考核評(píng)定等督導(dǎo)工作，以實(shí)現(xiàn)并保證有更多消費(fèi)客戶進(jìn)店，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)交易次數(shù)計(jì)劃預(yù)估值，最終使這些消費(fèi)客戶都變?yōu)橹覍?shí)的回頭客。

　　其次，每天各連鎖單店?duì)I業(yè)結(jié)束后，營(yíng)運(yùn)主管都必須對(duì)當(dāng)天的交易情況進(jìn)行檢查，討論交易次數(shù)計(jì)劃達(dá)成情況。除了堅(jiān)持每天對(duì)交易次數(shù)進(jìn)行比較外，每過一個(gè)時(shí)間段就應(yīng)該繪制交易次數(shù)波動(dòng)曲線分析圖，旨在根據(jù)交易次數(shù)波動(dòng)趨勢(shì)找出背后的關(guān)鍵原因，必要時(shí)候應(yīng)該及時(shí)向分公司及總部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，以便及時(shí)獲得上級(jí)及總部的管理、資源、營(yíng)運(yùn)、服務(wù)、市場(chǎng)、服務(wù)等各類支持。見下圖的某蛋糕連鎖公司2008年單店月度營(yíng)業(yè)銷額走勢(shì)圖：

　　第三，當(dāng)交易次數(shù)在某段時(shí)間內(nèi)發(fā)生波動(dòng)并找到真正原因后，營(yíng)運(yùn)主管就應(yīng)該及時(shí)采取對(duì)策，對(duì)接下來的交易次數(shù)管理提升進(jìn)行必要調(diào)整。比如將未完成的交易次數(shù)填補(bǔ)在未來的交易次數(shù)計(jì)劃預(yù)估值中，并重新作出相應(yīng)的業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)攬客行動(dòng)計(jì)劃；在確定原定計(jì)劃預(yù)估值已無法實(shí)現(xiàn)的情況下，重新調(diào)整全年利潤(rùn)分解指標(biāo)及交易次數(shù)計(jì)劃，但是新計(jì)劃與調(diào)整原因必須及時(shí)上報(bào)并獲得總部批準(zhǔn)。在事先申請(qǐng)并獲得上級(jí)及總部同意并能重新獲得營(yíng)運(yùn)等各類支持的前提下，改進(jìn)及優(yōu)化連鎖單店的銷售、營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)、督導(dǎo)等工作內(nèi)容、策略和力度。

　　第四，對(duì)交易次數(shù)的管理提升，需要營(yíng)運(yùn)主管對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行持續(xù)、深入研究，掌握消費(fèi)客戶群體偏好、需求及發(fā)展變化情況等信息；要有一套培養(yǎng)消費(fèi)客戶美譽(yù)忠誠(chéng)度的計(jì)劃與方法、影響并吸引目標(biāo)消費(fèi)客戶群體的實(shí)施策略等，最終能夠形成并擁有一個(gè)穩(wěn)定且可持續(xù)的忠實(shí)消費(fèi)客戶群體。同時(shí)，營(yíng)運(yùn)主管要構(gòu)建出一個(gè)科學(xué)靈活動(dòng)態(tài)的交易次數(shù)管理體系，必要時(shí)一定要隨時(shí)獲取總部或分公司的各類支持。

　　第五，影響連鎖單店交易次數(shù)波動(dòng)的原因很多，除了一些突發(fā)事件外，對(duì)連鎖單店交易次數(shù)具有長(zhǎng)期影響的就是競(jìng)品連鎖單店，這是營(yíng)運(yùn)主管尤其必須時(shí)刻注意的重要工作內(nèi)容之一。對(duì)于競(jìng)品連鎖單店?duì)I運(yùn)主管必須全面了解其最新營(yíng)運(yùn)動(dòng)向并做到充分把握，同時(shí)定期把競(jìng)品的一舉一動(dòng)形成書面分析報(bào)告，及時(shí)上報(bào)分公司或總部各個(gè)支持部門，并由總部及分公司派出銷售、營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)、督導(dǎo)等人員前來實(shí)地考察，共同認(rèn)真研究找出競(jìng)品連鎖單店引起的沖擊能夠變成提升消費(fèi)率的切實(shí)可行助銷對(duì)策。

　　除了以上五點(diǎn)管理方法外，當(dāng)然還有其它很多日常營(yíng)運(yùn)工作需要不斷地執(zhí)行并完善到位。營(yíng)運(yùn)主管也只有把以上這些營(yíng)運(yùn)基礎(chǔ)工作盡全力的做到實(shí)處，最終才能有效確保對(duì)所管轄各連鎖單店交易次數(shù)的管理提升及促進(jìn)利潤(rùn)最大化。

　　2、營(yíng)運(yùn)主管對(duì)固定成本的有效管理策略

　　固定成本包括人員工資、房租、水電費(fèi)用、裝修及設(shè)備折舊、辦公及電話費(fèi)用等多項(xiàng)科目，這些科目雖不能直接產(chǎn)生利潤(rùn)但卻是連鎖單店?duì)I運(yùn)得以持續(xù)良好進(jìn)行的重要基礎(chǔ)保障。對(duì)固定成本的管理就是對(duì)構(gòu)成固定成本各科目的管理，它始終貫穿于連鎖單店?duì)I運(yùn)整個(gè)工作過程中。

　　要使連鎖單店利潤(rùn)最大化，根據(jù)連鎖單店利潤(rùn)曲線我們可以看出，可使固定成本最小化。然而這只是個(gè)理想的想法，要做到這點(diǎn)并非易事，因?yàn)楹芏喙潭ǔ杀究颇績(jī)r(jià)格取決于外部市場(chǎng)變化，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員在議價(jià)方面并無很強(qiáng)的控制能力。但是，營(yíng)運(yùn)主管可以通過加強(qiáng)管理對(duì)各連鎖單店?duì)I運(yùn)中存在的大量固定成本失控風(fēng)險(xiǎn)，將固定成本總額控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。固定成本每項(xiàng)構(gòu)成科目都存在著失控風(fēng)險(xiǎn)，如果連鎖企業(yè)都不能有效控制管理，勢(shì)必導(dǎo)致固定成本上漲，那么在一定程度上必然會(huì)消弱連鎖單店的利潤(rùn)。

　　首先，固定成本的失控風(fēng)險(xiǎn)主要來源于外部市場(chǎng)和內(nèi)部管理兩個(gè)方面。外部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)問題主要是指固定成本各構(gòu)成科目所面對(duì)的外部交易市場(chǎng)。這些外部市場(chǎng)交易行情決定著固定成本各科目的價(jià)格波動(dòng)，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員對(duì)此并無太大議價(jià)能力，因此外部市場(chǎng)交易風(fēng)險(xiǎn)屬于不可控的高風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)問題主要是指營(yíng)運(yùn)主管及公司相關(guān)直接管理者對(duì)連鎖單店的營(yíng)運(yùn)管理不當(dāng)、規(guī)范制度執(zhí)行不到位等人為因素導(dǎo)致成本超限，換句話說是營(yíng)運(yùn)成本超出公司規(guī)定的年季月度預(yù)算和費(fèi)率，因此內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)是可控程度較高的風(fēng)險(xiǎn)。

　　其次，明確了連鎖單店風(fēng)險(xiǎn)來源及性質(zhì)后，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員就可以制定出相應(yīng)控制管理對(duì)策。對(duì)于像房租、水電等價(jià)格上漲這樣的外部不可控市場(chǎng)行情波動(dòng)情況帶來的風(fēng)險(xiǎn)，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員一方面必須緊盯市場(chǎng)變化行情、提早做好預(yù)測(cè)，另一方面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)造成的后果要充分評(píng)估，采取靈活多變策略盡量爭(zhēng)取到對(duì)自己有利的條件；同時(shí)營(yíng)運(yùn)主管在日常管理工作中必須特別注意對(duì)固定成本額度的控制，讓失控風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度，最好每家連鎖單店都能做到靠各店業(yè)績(jī)加以消化。對(duì)于像人員工資、電話、辦公用品等開支，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)管理人員要不斷完善規(guī)章制度和規(guī)范執(zhí)行手冊(cè)、爭(zhēng)取全員最大化地嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)建立全員財(cái)務(wù)預(yù)算和成本節(jié)約的觀念，來控制并杜絕浪費(fèi)情況的發(fā)生。

　　第三，除了以上從風(fēng)險(xiǎn)控制角度入手的常規(guī)固定成本管理方法外，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)管理人員還應(yīng)當(dāng)充分重視在日常營(yíng)運(yùn)管理過程中，提高對(duì)固定成本各構(gòu)成科目的利用效率，使之產(chǎn)生最大效用。

　　比如人員薪資一般是固定成本中占比較大的一個(gè)科目。營(yíng)運(yùn)主管在對(duì)各連鎖單店人員進(jìn)行薪資管理的時(shí)候，除了嚴(yán)格控制好基本工資標(biāo)準(zhǔn)，按照薪資和能力、業(yè)績(jī)掛鉤進(jìn)行考評(píng)外，還要按照單店人員的產(chǎn)出效率來提高人力資源的利用效率，最重要的是一定要建立起人效考核（人效=單店利潤(rùn)（或銷額）/人員總數(shù)）制度，每月進(jìn)行檢查評(píng)估營(yíng)運(yùn)管理成果好壞。人效反映出的是平均每位員工能為連鎖單店創(chuàng)造多少效益；當(dāng)人效下滑時(shí)表明該連鎖單店整體經(jīng)營(yíng)效益在走低，這時(shí)就應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行人員薪資或人數(shù)的調(diào)整及優(yōu)化，以使人力資源有效利用并減輕營(yíng)運(yùn)成本。

　　房租同樣也是占連鎖單店?duì)I運(yùn)成本較大的一個(gè)科目。按照一般店面營(yíng)運(yùn)管理要求，每單位營(yíng)業(yè)面積都應(yīng)該產(chǎn)生一定效益，也就是說每單位營(yíng)業(yè)面積都應(yīng)得到充分利用。因此，房租除了在開店時(shí)就與出租方進(jìn)行談判盡可能降低租金外，營(yíng)運(yùn)主管必須建立起坪效目標(biāo)考核（坪效=單店?duì)I業(yè)銷額/單店?duì)I業(yè)面積）制度，每月定期進(jìn)行評(píng)估營(yíng)運(yùn)管理成果好壞。坪效反映的是每單位營(yíng)業(yè)面積能為連鎖單店創(chuàng)造多少效益；當(dāng)坪效持續(xù)下滑時(shí)，營(yíng)運(yùn)主管應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是經(jīng)營(yíng)效率下降，此時(shí)必須對(duì)連鎖店面營(yíng)運(yùn)作出全面改進(jìn)或優(yōu)化，力爭(zhēng)讓有限的營(yíng)業(yè)面積得到最大程度利用，并使單店業(yè)績(jī)?cè)俅翁嵘��?/P>

　　水電、裝修及設(shè)備折舊、電話及辦公用品等是連鎖單店?duì)I運(yùn)過程中必然發(fā)生的費(fèi)用成本開支，對(duì)這些科目的管理應(yīng)從日常例行工作中著手進(jìn)行預(yù)算及控制。最重要的是針對(duì)水電建立起節(jié)約水電及設(shè)備定期檢查制度，每日巡查；針對(duì)裝修及設(shè)備折舊建立起裝修維護(hù)及設(shè)備定期檢修制度，定期巡查；針對(duì)電話及辦公用品建立起使用計(jì)劃及領(lǐng)用制度，定期檢查；并都能做到發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

　　第四，不論如何，營(yíng)運(yùn)主管總之應(yīng)該按照公司總部制定的財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)各種費(fèi)用成本開支嚴(yán)格執(zhí)行及管理，將營(yíng)運(yùn)成本控制在制度要求的合理范圍內(nèi)。同時(shí)，引導(dǎo)各連鎖單店全體員工樹立高效利用資源和節(jié)約意識(shí)，將各種固定成本構(gòu)成要素發(fā)揮出最大效益，并以“節(jié)約下來的成本就是利潤(rùn)”觀念來教育每位員工；另外配合總部各支持部門不斷步完善及優(yōu)化各類管理規(guī)范及考核制度，并做到管理規(guī)范及考核制度合理化、可操作化和科學(xué)化。

　　3、營(yíng)運(yùn)主管對(duì)消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本的有效管理策略

　　在連鎖單店利潤(rùn)曲線圖中，消費(fèi)客戶單價(jià)與單位交易變動(dòng)成本之間差額的就是連鎖單店每次交易實(shí)現(xiàn)的邊際利潤(rùn)。在連鎖經(jīng)營(yíng)模式下，一般連鎖企業(yè)對(duì)消費(fèi)客戶單價(jià)和單位交易變動(dòng)成本都是事先預(yù)估好的，所以這是個(gè)恒定常數(shù)。

　　營(yíng)運(yùn)主管在日常營(yíng)運(yùn)管理工作中，只需要充分注意對(duì)連鎖單店的單位交易變動(dòng)成本和消費(fèi)客戶單價(jià)做好維護(hù)或維持。因此，營(yíng)運(yùn)主管必須按照連鎖企業(yè)總部要求努力做好日�；�礎(chǔ)銷售及連鎖單店?duì)I運(yùn)工作，防止變動(dòng)成本無序膨脹及消費(fèi)客戶單價(jià)下降，即營(yíng)運(yùn)主管應(yīng)該重點(diǎn)防止本值降低；為連鎖單店實(shí)現(xiàn)并擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)創(chuàng)造良好條件和打下良好基礎(chǔ)�！�