在很多人看來，家紡品牌起步應(yīng)該從一線城市開始，只有入主高端才不會流于平泛。而在浙江溫爾思家紡公司的總經(jīng)理?xiàng)钊厝乜磥恚�三四級市場一樣風(fēng)光伊人。從英國留學(xué)歸來的她，理應(yīng)知道大都市里的家紡商機(jī)，也深諳年輕一族的消費(fèi)理念，但她卻選擇從艱苦卓絕的三四級城市破冰，而且一路領(lǐng)跑，成為家紡界不折不扣的黑馬。

　　堅(jiān)持與堅(jiān)守

　　20年前，溫爾思還是一家名為金蕾的代加工公司，楊蓉蓉之父楊東連苦心耕耘著家紡市場。“那時(shí)候不適合做品牌，因?yàn)檎麄�家紡界還處在混沌狀態(tài)。”楊東連這樣回憶。

　　他所謂的“混沌狀態(tài)”是指，消費(fèi)者的腦海里沒有家紡概念，家紡工廠也只是簡單的被服加工。農(nóng)貿(mào)大集上，到處叫賣著床單、被罩，那時(shí)候的消費(fèi)者根本不需要品牌，顏色鮮艷是選擇購買的重要理由。貧瘠的家紡?fù)寥栏�本生長不出品牌的幼芽。

　　這是一個不可逾越的階段，也是一個產(chǎn)業(yè)醞釀的開端。20年的堅(jiān)守，溫爾思換來了影視明星溫碧霞的牽手代言，換來了數(shù)百家加盟代理網(wǎng)點(diǎn)，換來了上千萬元的固定資產(chǎn)，也換來了家紡“第一少帥”的美譽(yù)。

　　20年的“馬步功”，不貪大求快，但求穩(wěn)求精。溫爾思家紡營銷總監(jiān)李中平感慨并自豪地說：“很多溫爾思的加盟客戶都與品牌有著10年以上的合作關(guān)系，溫爾思要的就是廠、商、客戶永續(xù)合作、三贏天下的局面，只有共贏才能使合作關(guān)系牢不可破�！�

　　當(dāng)今加盟合作，廠贏商輸?shù)氖略诟餍懈鳂I(yè)中屢見不鮮。溫爾思靠著一份責(zé)任感以及良好的產(chǎn)品口碑始終保持廠商共贏。楊蓉蓉說：“對于那些認(rèn)為市場是折騰出來的品牌來說，溫爾思更相信責(zé)任就是競爭力�！�
事實(shí)勝于雄辯，溫爾思江西分公司的張士兵這幾年一口氣開了60多家加盟店，同時(shí)開店成功率達(dá)100％。目前，溫爾思已當(dāng)之無愧地成為江西家紡市場的第一品牌。江西百貨業(yè)的兩大巨頭“洪客隆”及“國光百貨”也盛邀溫爾思進(jìn)駐合作。

　　2009的金融風(fēng)暴更能說明企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。不少原來依靠外銷加工的家紡企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型內(nèi)銷，希望尋求經(jīng)營困境上的突破，但苦于國內(nèi)渠道沒有很好的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和成熟的營銷團(tuán)隊(duì)，僅靠產(chǎn)品及大量的廣告投入，無法打開國內(nèi)市場的新局面，很多加盟客戶也跟著受累。就在很多品牌的銷售量明顯下滑時(shí)，溫而思的銷售業(yè)績及加盟商家數(shù)量卻一路高歌猛進(jìn)，營銷網(wǎng)點(diǎn)遞增速度超過30%。這其中，離不開多年來廠商之間合作關(guān)系的高度穩(wěn)定，更離不開溫爾思在國內(nèi)市場沉淀多年的渠道運(yùn)營管理系統(tǒng)及其市場營銷團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)力支撐。

　　溫爾思總部設(shè)有完善的市場管理、培訓(xùn)、物流、質(zhì)控等職能管理部門，對終端渠道有足夠的幫、扶、管、控能力。楊蓉蓉說：“整個家紡行業(yè)的連鎖加盟，目前都處在比較原始的狀態(tài)。很多客戶加盟了品牌，按品牌的高要求投資，老板及員工卻苦于得不到實(shí)際有效的基礎(chǔ)訓(xùn)練，尤其是很多原本做其他行業(yè)的投資者，因缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，掙扎著做市場，做得很辛苦！”

　　據(jù)此，溫爾思第一個在國內(nèi)成立了總部營銷培訓(xùn)中心，建立了一整套針對加盟商、店長、優(yōu)秀導(dǎo)購的培訓(xùn)體系和考核體系。把一個對終端加盟店簡單的陳列協(xié)助的部門，變成督導(dǎo)及業(yè)務(wù)人才的“加工廠”。就目前的家紡行業(yè)來說，這種源于家電行業(yè)的實(shí)戰(zhàn)營銷培訓(xùn)模式還是比較領(lǐng)先的。江西萍鄉(xiāng)旗艦店的周老板對此深有感觸，他說：“加盟溫爾思，既是做事業(yè)也是‘修學(xué)業(yè)’，加盟溫爾思不僅收獲事業(yè)，更在經(jīng)營的同時(shí)學(xué)到了一些領(lǐng)先的、實(shí)戰(zhàn)的市場操作理念�！彼�在短短的兩年，成功開設(shè)了1家專賣店和1家300平方米的旗艦店。

　　耕耘與收獲

　　溫爾思的戰(zhàn)略是以農(nóng)村包圍城市，實(shí)現(xiàn)各個突破。這一點(diǎn)近似于前幾年非常可樂的做法，非�？蓸肥寝r(nóng)村市場中老百姓公認(rèn)的“大名牌”飲料，而可口可樂在許多人看來似乎成了跟隨者。

　　溫爾思的角色定位不只是做產(chǎn)品的供應(yīng)商，還要做強(qiáng)勢的市場渠道服務(wù)商。今年年初，溫爾思在浙江臺州一個鎮(zhèn)級營業(yè)廳，7天的銷售額竟達(dá)158萬元，而這樣的業(yè)績在溫爾思優(yōu)秀的加盟商中并不罕見。很多溫爾思加盟商跟溫爾思的理念是一致的：加盟一個品牌，賺錢才是硬道理，多贏才是硬道理。

　　為什么很多高端品牌在三四級市場有足夠的“面子”，但賺不到足夠生存下去的“銀子”，關(guān)鍵還在于高端品牌的優(yōu)勢主要在一線城市，他們的產(chǎn)品價(jià)位及風(fēng)格都以一線城市為定位，并且不可能為了三四級市場而放棄一級市場的高端定位，這樣在三四級城市就會水土不服，很難贏得老百姓的擁護(hù)。

　　溫爾思高性價(jià)比的三四級市場的定位，由于貼近當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨�，并有適合終端的寬價(jià)格帶體系，所以有足夠的贏利空間。另外，針對三四級市場的新加盟客戶，溫爾思制定了很好的幫扶政策。其中，三零政策——零風(fēng)險(xiǎn)、零庫存、零折價(jià)回收贏得了加盟商的贊許。

　　加盟商不再害怕有剩余產(chǎn)品，因?yàn)槠髽I(yè)會全部回收至自營店進(jìn)行消化，不占壓經(jīng)銷商的資金流，最大化減少了投資者的資金風(fēng)險(xiǎn)。這些政策，讓溫爾思家紡真正得到了加盟商長久的信任，繼而保持合作。