“品牌價值鏈”集結(jié)戰(zhàn)艦

　　與國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)擴張思路不同，恒源祥的做大做強，沒有直接投資建設(shè)廠房和渠道，也沒有控股和兼并其他企業(yè)，不是通過資本路徑、通過有形方法來實現(xiàn)的，而是以品牌為紐帶、以無形資產(chǎn)調(diào)動有形資產(chǎn)，在各企業(yè)自愿、自律、守約的基礎(chǔ)上組建了強大的聯(lián)合體。

　　仔細(xì)分析恒源祥聯(lián)合體的發(fā)展過程和運作流程可以發(fā)現(xiàn)，恒源祥之所以能從1987年的國有小商店逐步發(fā)展成為一個大型企業(yè)集群，關(guān)鍵在于恒源祥利用品牌優(yōu)勢撬動了龐大的社會有形資產(chǎn)，并建立了一個新型的品牌價值鏈。

　　“尾在地上、首在云中”的恒源祥塑造的新型品牌價值鏈，是一個“品牌運營商+產(chǎn)品制造商+產(chǎn)品銷售商”一體化運作的企業(yè)集群。

　　在這個聯(lián)合體內(nèi)，品牌運營商占據(jù)主導(dǎo)地位，主要負(fù)責(zé)無形資產(chǎn)的運營，依靠品牌和品牌價值、通過特許授權(quán)經(jīng)營的形式逐步集合產(chǎn)品制造商、產(chǎn)品銷售商，而產(chǎn)品制造商、產(chǎn)品銷售商處于從屬地位，主要負(fù)責(zé)有形資產(chǎn)的運營，接受品牌運營商的理念、模式和管理。盡管三者之間在資產(chǎn)上是虛擬的，但他們在戰(zhàn)略是一致的，在管理上是緊密的，甚至是剛性的。

　　可以發(fā)現(xiàn)，恒源祥的經(jīng)營策略是不花一分錢買地、建廠房、買設(shè)備，只尋找現(xiàn)成企業(yè)與其合作。恒源祥讓所有加盟的企業(yè)接受恒源祥的模式、品牌理念、科技手段和系統(tǒng)的管理措施。恒源祥集團(tuán)在所有加盟企業(yè)中不直接投入一分錢，而是在所有的加盟企業(yè)投入了無形資產(chǎn)，即品牌輸出，產(chǎn)品生產(chǎn)的品質(zhì)規(guī)范，以及產(chǎn)品銷售的市場規(guī)則，品牌維護(hù)。表面上看，這些工作都沒有直接經(jīng)濟(jì)效益，但擁有了這些就可以調(diào)度和控制有形資產(chǎn)。恒源祥認(rèn)為，創(chuàng)造品牌價值、提升品牌形象、打造品牌價值鏈更重要，依靠無形資產(chǎn)帶動有形資產(chǎn)去實現(xiàn)價值。

　　記者調(diào)查了解到，收取商標(biāo)使用費、把品牌資產(chǎn)變現(xiàn)是恒源祥主要盈利來源。2007年恒源祥營收額是3億元人民幣的水平，而當(dāng)年該公司從上游加盟工廠收取的商標(biāo)使用費是2.66億元，商標(biāo)使用費在公司年營收額中占到了超過80%的比例。同時，從下游經(jīng)銷商或經(jīng)銷網(wǎng)點收取加盟費，也是這家公司的盈利來源之一。此外，每家加盟工廠為進(jìn)入恒源祥聯(lián)合體而一次性交納的總額100萬元的保證金，也為恒源祥提供了1億元的長期“現(xiàn)金池”。

　　作為一家經(jīng)營商標(biāo)、運營品牌的企業(yè)，恒源祥每一枚花花綠綠的、輕薄的窄條商標(biāo)能在每件衣服上賺多少錢？

　　2007年恒源祥2.66億元的營收額，這個業(yè)績是從恒源祥聯(lián)合體當(dāng)年銷售的3600多萬件商品的商標(biāo)授權(quán)中實現(xiàn)的——恒源祥收取的商品商標(biāo)使用費平均為7.4元/件。而每件恒源祥商品的平均終端價格為116元左右/件（根據(jù)2005年恒源祥聯(lián)合體總銷售額近40億元、年銷售商品3400萬件的公開資料計算得出）。在與制造商、銷售商的合作中，恒源祥集團(tuán)以品牌運營商的角色在每件商品上拿到的平均銷售收入分賬比例為6%左右。

　　在門檻不高、競爭激烈、利潤稀薄的紡織行業(yè)，這種盈利能力已經(jīng)非常不容易了。

　　上下游風(fēng)險管控

　　如此龐大而復(fù)雜的聯(lián)合體的運轉(zhuǎn)，對恒源祥提出了嚴(yán)峻的考驗。

　　在塑造和運行聯(lián)合體的十多年里，恒源祥遇到了很多問題，外部的假冒偽劣，內(nèi)部的利益糾葛等。最嚴(yán)重的情況也發(fā)生過，譬如，如果恒源祥的加盟工廠把生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，不送到恒源祥的品質(zhì)檢驗廠進(jìn)行品檢和貼商標(biāo)，而是貼上自己仿制假冒的恒源祥商標(biāo)去銷售。或者，下游經(jīng)銷商不從恒源祥的品質(zhì)檢驗廠進(jìn)貨，而是委托其他企業(yè)生產(chǎn)，再貼上自己仿制假冒的恒源祥商標(biāo)去賣，等等。

　　經(jīng)過多年歷練，現(xiàn)在恒源祥集團(tuán)對聯(lián)合體的管控已經(jīng)制度化、常規(guī)化、專業(yè)化了。

　　首先，把好“進(jìn)入關(guān)”，恒源祥會對那些申請加入聯(lián)合體的廠商進(jìn)行分析、篩選，那些符合條件和資質(zhì)的廠商在加入聯(lián)合體時要預(yù)先交納一定額度的履約保證金。比如，加盟工廠要先一次性交納100萬元的履約保證金�！笆聦嵣嫌幸徊糠旨用斯�廠的保證金被扣掉了一部分，集團(tuán)會督促加盟工廠及時補足相應(yīng)額度，始終保持100萬元的保證金額度”，恒源祥集團(tuán)首席運營官張欣說。

　　第二，嚴(yán)把“過程關(guān)”，把管理放在平時的常規(guī)經(jīng)營活動中。在恒源祥集團(tuán)首席運營官張欣的辦公室，記者看到了恒源祥聯(lián)合體《2007年加盟工廠過程管理年鑒》等管控工作記錄，分上、下兩卷，厚厚兩大本，達(dá)3000頁以上。從擬加盟工廠的申請、批復(fù)，到加盟工廠的運營管理，其中包括質(zhì)量管理規(guī)定、質(zhì)量責(zé)任制、公司運行事故類型和定性分析、危機處理事件的規(guī)定、工廠等級評定、客服投訴處理等，恒源祥（集團(tuán)）公司都有嚴(yán)密的制度和有力的措施，目的是確保整個聯(lián)合體良性、有序、高效運轉(zhuǎn)。

　　第三，把好“退出關(guān)”，恒源祥設(shè)立了聯(lián)合體的退出機制，每年都會淘汰加盟合作廠商。恒源祥集團(tuán)市場中心總監(jiān)呂箐告訴本刊記者，針對加盟廠商的不良行為，恒源祥集團(tuán)會區(qū)分出“有意、無意、惡意”三種類型，如果加盟廠商是惡意的不良行為，集團(tuán)會啟動“一票否決”機制，盡快終止加盟合作關(guān)系；如果不是惡意的，集團(tuán)會先后發(fā)出“預(yù)警”、“預(yù)淘汰”通知。

　　在近幾年里，恒源祥淘汰的合作伙伴，已經(jīng)主要不是那些違約、違規(guī)的廠商，而是不達(dá)標(biāo)的廠商�！�2006年到2008年，恒源祥共淘汰加盟工廠25家”，張欣透露，由于還有更多制造企業(yè)都想加盟恒源祥“聯(lián)合體”，恒源祥在淘汰不達(dá)標(biāo)的工廠的同時，也在吸收新鮮血液，“僅2007年一年，恒源祥淘汰的加盟工廠達(dá)到16家，同時新增加盟工廠13家”。

　　“對于下游9000多家銷售網(wǎng)點的管控，恒源祥集團(tuán)采用了‘矩陣式管理’�！焙阍聪榧瘓F(tuán)市場中心總監(jiān)呂箐給本刊記者解釋，任何一個銷售網(wǎng)點都要接受“雙重領(lǐng)導(dǎo)”，首先要接受恒源祥集團(tuán)部門、子公司和各專業(yè)委員會的管理，同時要接受所屬省份分會的管理。據(jù)調(diào)查，恒源祥已經(jīng)在全國23個省份設(shè)立了聯(lián)合體分會，負(fù)責(zé)所在省份的市場管理和協(xié)調(diào)，進(jìn)行相對的“區(qū)域自治”。

　　恒源祥一邊抬高進(jìn)入聯(lián)合體的門檻，一邊對聯(lián)合體內(nèi)的上下游企業(yè)提出了更高的合作要求和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，比如每年進(jìn)行的質(zhì)量月活動，又比如繼續(xù)加大優(yōu)勝劣汰的力度，等等。本刊記者回到北京后電話補充采訪恒源祥集團(tuán)市場中心總監(jiān)呂箐時得知：“此前恒源祥經(jīng)銷商末位淘汰制的比例一般在5%左右，計劃在2009年把這個比例提高至10%”。