十年前床上用品在整個家紡市場占比非常小，經(jīng)過近十年的快速發(fā)展，已經(jīng)成為家紡的主流產(chǎn)業(yè)之一。目前國內(nèi)床上用品行業(yè)主要采用了連鎖加盟的形式快速拓展，其中具有代表性的企業(yè)有富安娜、羅萊、夢潔等，這些家企業(yè)的銷售網(wǎng)點幾乎遍布了全國的一二級市場。

 　　近兩年整個行業(yè)在蓬勃發(fā)展，而利潤在逐年下降，增長的速度也慢慢減緩。是什么原因?qū)е逻@種現(xiàn)象的產(chǎn)生呢？當(dāng)然具體的原因有許多，但筆者認(rèn)為有一個重要的因素之一就是營銷系統(tǒng)組織架構(gòu)的設(shè)計和部門職能的分工存在一定的弊端。

 　　目前絕大多數(shù)床上用品企業(yè)的營銷系統(tǒng)設(shè)計了三大部門：銷售部、市場部、督導(dǎo)部，銷售部主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售、網(wǎng)絡(luò)的拓展以及導(dǎo)購人員的管理；市場部主要負(fù)責(zé)品牌的建設(shè)和市場的策劃；督導(dǎo)部負(fù)責(zé)終端的陳列和導(dǎo)購人員的培訓(xùn)。當(dāng)然這種組織架構(gòu)的劃分是沒有任何問題，但在工作職能上卻存在一些弊端。銷售部門在公司具有絕對的地位，因為每年的銷售指標(biāo)都是由銷售部門直接完成的，但是很少老板去深入的了解這些指標(biāo)是通過什么的方法和手段去完成的，是通過網(wǎng)絡(luò)的增加還是市場本身自然的增長？究竟是顧客重復(fù)購買的增加還是單店營業(yè)額的增長等，這些是最根本的問題。還有，銷售人員在銷售過程當(dāng)中究竟是扮演什么樣的角色？

 　　筆者認(rèn)為一個真正優(yōu)秀的銷售人員必須具備以下幾個條件：

　　第一市場策劃的能力。作為一個區(qū)域的銷售人員你必須要非常了解當(dāng)?shù)氐南�費習(xí)慣和市場特點，根據(jù)顧客的需求能夠獨立的制定市場策劃和促銷的方案以及區(qū)域整體的營銷計劃，而目前的狀況是絕大多是區(qū)域銷售人員不具備這種能力，往往是需要總部的市場部制定策劃或促銷方案，區(qū)域銷售人員拿到總部紙上談兵的方案后去執(zhí)行，一般都達不到預(yù)期的效果，一旦達不到預(yù)期的效果，扯皮的事情就會發(fā)生，區(qū)域銷售人員會說市場部的策劃方案不好沒有這對性，而市場部的人員又會說銷售人員執(zhí)行不力，內(nèi)耗就這樣產(chǎn)生了。其實，市場部對當(dāng)?shù)氐氖袌龈�本就不了解怎么可能制定好的方案，所以區(qū)域性的策劃方案只是一些文字游戲罷了，往往區(qū)域一做活動就是打折促銷，只是每次活動的主題和促銷的折扣不同而已�！案慊顒印本妥兂闪恕敖祪r促銷”的代名詞。每一次“搞活動”就會傷害苦心經(jīng)營的品牌一次，久而久之消費者就會等到促銷的時候去買，形成了促銷依賴。因此，銷售人員必須需要具備市場策劃的能力，成為研究顧客的專家；市場策劃不僅僅是促銷，需要達到培育市場，提高顧客的忠誠度、引導(dǎo)消費和提升品牌形象等目的，這樣才能起到真正的良性循環(huán)。

 　　第二，產(chǎn)品陳列培訓(xùn)的能力。 舉一個小例子：有一個區(qū)域經(jīng)理去一個自己所管轄的加盟市場，到達加盟店后看到加盟店陳列的很差，就開始批評加盟商不用心經(jīng)營。加盟商感到很委屈，說我是很想去做好呀，我投入四五十萬做你的加盟就是希望能賺錢啊，可是我不知道這么做呀。區(qū)域經(jīng)理拿出電話就打給了總部的督導(dǎo)部，說某某地區(qū)加盟店需要產(chǎn)品陳列培訓(xùn)，趕快派人過來。要知道從總部到這個加盟店有1000多公里，如果這個區(qū)域經(jīng)理自己懂陳列2個小時就可以搞定，卻需要向千里之外的總部求援。不說公司來回的費用，就是公司幾十個督導(dǎo)人員天天在天上飛也忙不過來1000多家店的陳列，當(dāng)然，現(xiàn)在很多公司都把督導(dǎo)人員放到了各個區(qū)域，這樣從一定程度上減輕了公司督導(dǎo)人員的差旅費用，但是，還不能從根本上解決終端店面陳列的問題，只有充分發(fā)揮每一個一線銷售人員的作用和技能，從制度和工作職能上進行規(guī)定，并進行定期考核，才能在日常的巡店當(dāng)中及時的解決問題。

 　　第三、銷售技巧方面的能力。一般人都認(rèn)為銷售人員對銷售技巧方面的知識應(yīng)該非常精通，但是在終端零售方面銷售人員所掌握的知識并不系統(tǒng)。絕大多數(shù)公司并不能為導(dǎo)購員提供系統(tǒng)的銷售知識方面的培訓(xùn)，銷售技巧方面的培訓(xùn)反而是對銷售并不是非常了解并且不在銷售一線的督導(dǎo)進行培訓(xùn)，但督導(dǎo)部并不對銷售指標(biāo)直接負(fù)責(zé)，這豈不是很矛盾。

 　　僅僅增加上述銷售人員的職責(zé)和技能就可以了嗎？當(dāng)然不是，作為整個營銷系統(tǒng)一個重要環(huán)節(jié)，只改變這些還遠遠不夠。

 　　有很多床品企業(yè)督導(dǎo)是由市場部門或銷售部門管理，有一定的道理，但是當(dāng)我們有500個以上的終端的時候，我們就需要一個完全獨立的督導(dǎo)部，一個強大的督導(dǎo)團隊，直接由營銷副總領(lǐng)導(dǎo)。督導(dǎo)部主要的工作職能并不是單個點對點的給一線導(dǎo)購員進行日常的培訓(xùn)，而是制定產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)與陳列創(chuàng)新、培訓(xùn)銷售人員、組織大型的集中培訓(xùn)、指導(dǎo)與監(jiān)督考核。