“老實說，泰豐家紡轉(zhuǎn)型三年，盡管在營銷領(lǐng)域取得諸多突破，但在全國網(wǎng)點布局上仍然有點小打小鬧。”山東泰豐紡織集團分管家紡副總經(jīng)理劉純偉在總結(jié)三年轉(zhuǎn)型的成就時分析得相當(dāng)中肯。

　　應(yīng)該說，三年來，泰豐家紡在轉(zhuǎn)型中嘗試了不同的銷售模式，并且取得不小的成果。從直營店到專賣店，從加盟店到商場專柜，泰豐家紡對于營銷渠道的拓展，無論是在深度還是在廣度上，都堪稱“范本”。然而，劉純偉認為，泰豐家紡以目前的規(guī)模與速度顯然與其國際地位不相協(xié)調(diào)：2005年，在中國紡織工業(yè)協(xié)會“中國紡織服裝行業(yè)競爭力”發(fā)布會上，泰豐紡織連續(xù)5年躋身中國紡織品出口創(chuàng)匯百強；2004年，泰豐紡織實現(xiàn)銷售收入155000萬元，出口創(chuàng)匯5000萬美元，在山東省和全國同行業(yè)中位居前列。

　　艱難度過“三年之癢”

　　“如果單純從渠道拓展的形式變幻上來衡量泰豐家紡的創(chuàng)新速度，那顯然還對自身認識不足。按照正常邏輯推理，作為出口創(chuàng)匯大企擁有較強的技術(shù)和資本運作實力，理應(yīng)在內(nèi)銷市場上勢如破竹�！眲⒓儌�強調(diào)。

　　然而，事實上，跟許多外銷家紡企業(yè)轉(zhuǎn)身一樣，泰豐家紡經(jīng)歷了不少痛楚，艱難熬過了“三年之癢”。 劉純偉最大體會就是在產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型上，因為中國人與外國人的體型和消費習(xí)慣的不同，導(dǎo)致產(chǎn)品差異也較大。如果產(chǎn)品方面不加以有效改進，就很難符合中國人的消費理念。比如用歐州尺碼的標(biāo)準(zhǔn)來給中國人做床品，那肯定不合適，而亞洲日本、韓國等國家民眾的體型偏小，以它們的尺碼為標(biāo)準(zhǔn)來制作，顯然也很難符合中國人的鋪蓋習(xí)慣。

　　在談到企業(yè)轉(zhuǎn)型的運作模式時，劉純偉認為，內(nèi)銷與外銷的經(jīng)營模式完全不一樣，外銷往往客戶穩(wěn)定，利潤也較為穩(wěn)定，屬于訂單型生產(chǎn)，一般接到了訂單只要能保證質(zhì)量和交貨日期就沒什么風(fēng)險。而且，外銷幾乎不用投入什么廣告來運作品牌，只要能保證生產(chǎn)質(zhì)量，僅僅依靠業(yè)界的口碑傳播都能吸引不少客戶。內(nèi)銷就大不一樣，市場變化快，客戶需求差異大，有的要依據(jù)訂單生產(chǎn)，有的要先生產(chǎn)產(chǎn)品再進行銷售。而且，要做品牌必須要有大量的廣告、促銷、人員的投入，還要有足夠的產(chǎn)品庫存。

　　正是從轉(zhuǎn)型過程中汲取了寶貴的經(jīng)驗，當(dāng)歐美“特保風(fēng)暴”襲來，國內(nèi)紡織企業(yè)的“后配額喜悅”煙消云散之際，泰豐家紡?fù)ㄟ^海外設(shè)立的澳大利亞溫莎莉公司，引進了大批先進設(shè)備，突破了以往產(chǎn)品技術(shù)含量低、產(chǎn)品檔次不高等發(fā)展瓶頸，從而占據(jù)市場高點，在“特保風(fēng)暴”中傲然而立。

　　泰豐家紡下一步棋

　　經(jīng)過三年的錘煉與磨礪，泰豐家紡開始布局整體戰(zhàn)略，劉純偉描繪了泰豐家紡“三年三個目標(biāo)”的構(gòu)想：2006年泰豐家紡實現(xiàn)銷售收入1500萬元，加盟商數(shù)量達到30家；2007年銷售收入突破5000萬元，加盟商數(shù)量達到100家；2008年銷售收入接近1個億元，加盟商數(shù)量增加到300家。劉純偉認為，這一目標(biāo)的制定并非一時沖動，也不是故意作秀，而是對“紗線為基礎(chǔ)、面料為保障、家紡為龍頭”等大目標(biāo)的細化與延伸，是對外銷這個強大引擎充分評估后作出的理性選擇。為此，泰豐家紡的下一步棋就是放在營銷這個點上，構(gòu)建有競爭力的營銷體系。

　　劉純偉指出，渠道是市場的神經(jīng)，要建立市場為導(dǎo)向的營銷體系，就要先確定渠道模式。泰豐要結(jié)合最終客戶的購買行為以及企業(yè)產(chǎn)品特性，進行合理定位，然后有效規(guī)劃渠道模式和結(jié)構(gòu)；注重發(fā)揮隊伍的效力，建立合理的獎懲和培訓(xùn)機制，屏棄外貿(mào)時期對業(yè)務(wù)員的簡單粗放考核激勵模式；整合研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流和財務(wù)等部門對市場、銷售、廣告的支持系統(tǒng)，提高組織整體的市場反應(yīng)速度。

　　在如何對待內(nèi)銷與外銷的平衡關(guān)系上，劉純偉認為，應(yīng)該看到，在現(xiàn)代激烈的市場競爭格局中，企業(yè)品牌與分銷網(wǎng)絡(luò)的價值已遠遠大于固定資產(chǎn)——廠房、設(shè)備的價值，而內(nèi)外貿(mào)完善的營銷體系則能夠有效提升品牌與分銷資源的價值。實際上，內(nèi)貿(mào)營銷體系對外貿(mào)銷售有著非常有利的支持，原來的外貿(mào)業(yè)務(wù)員掌握專業(yè)的市場運作技巧后，可以深度開發(fā)國外市場，改變粗放的總代理模式；掌握品牌管理技巧，加強外貿(mào)品牌營銷，賺取更高利潤；在外貿(mào)銷售中，提升組織對市場的反應(yīng)速度等。

　　有了經(jīng)驗的積累與理論的提升，泰豐集團對于明年家紡項目的投入將有大的傾斜與支撐。泰豐家紡的品牌建設(shè)與形象推廣正在由專業(yè)公司策劃實施，對于產(chǎn)品花型與款式的設(shè)計，泰豐家紡正在與陳凱大師緊密洽談中。