作為家紡概念的提出者和國內(nèi)家紡市場的開拓者，寧波博洋紡織有限公司不僅做大了家紡品牌，還以十年時間的打拼，創(chuàng)造了一個規(guī)模龐大的服飾品牌軍團。博洋從1995年開始走自主品牌之路，現(xiàn)在旗下?lián)碛?0個家紡類和服飾類品牌，擁有2000余家品牌專賣店、3000余家銷售網(wǎng)點，且連續(xù)5年保持50%以上的高位增長。
博洋堅持走自己熟悉的紡織品、服裝類的品牌之路，哪怕是后來多元化經(jīng)營涉足的各項投資領(lǐng)域也是圍繞品牌經(jīng)營的上、下游產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)品牌的長遠發(fā)展規(guī)避風(fēng)險。博洋是專注的，并且善于研究行業(yè)發(fā)展的新模式。

　　思路創(chuàng)新 多品牌戰(zhàn)略的博洋模式

　　博洋的多品牌戰(zhàn)略是基于需求的多樣性而發(fā)展的。原因很簡單：不同的人，在不同時間、地點，希望選擇不同的產(chǎn)品。不同消費能力、不同教育背景的人群有不同的價值觀念、不同的生活方式，導(dǎo)致了需求和價值判斷的千差萬別。這種同一產(chǎn)業(yè)存在不同細分市場的事實為多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

　　博洋在服飾領(lǐng)域推出的6個品牌，以不同的定位，橫向、縱向地覆蓋整個市場，而不是僅僅以高、中、低檔三個品牌介入，并且未來將有更多的品牌推出，充分地占領(lǐng)服飾行業(yè)細分市場。

　　在家紡領(lǐng)域，博洋旗下的“BE鄄YOND（博洋家紡）”品牌代表的是最大眾的高品質(zhì)、多樣化、中等價位的家紡品牌；“CODODO（棉朵）”則以自然花卉為基本元素，滿足的是浪漫、田園風(fēng)格的消費需求；“HIPPNER（喜布諾）”代表的是高品質(zhì)的專業(yè)睡眠用品，時尚、簡約風(fēng)格和更人性化的中高端產(chǎn)品；“IOWILL（艾維）”則是滿足標準化、多樣化，面向商場和超市的家紡類品牌。

　　經(jīng)營創(chuàng)新 立志做服裝業(yè)的可口可樂

　　在寧波這個服裝大市，唐獅品牌能夠迅速崛起，再次印證了創(chuàng)新對一個品牌有多么重要。

　　唐獅給寧波服裝業(yè)帶來的創(chuàng)新是革命性的：它的虛擬化經(jīng)營徹底擺脫了傳統(tǒng)服裝企業(yè)高投資、高風(fēng)險、低效率的老路子；它的全面特許加盟形式最大限度地發(fā)揮了社會經(jīng)營力量的作用，也讓加盟商有最佳效益；它給職業(yè)品牌經(jīng)理人以良好的創(chuàng)業(yè)氛圍，使服裝職業(yè)人才在寧波開始集聚。

　　唐獅有多大？可以用幾個簡單的數(shù)字來說明：唐獅在全國開設(shè)有1000多家專賣場和加盟店，年銷售服飾量在2600萬件以上，是目前寧波服裝企業(yè)中銷售服飾數(shù)量最大的品牌。唐獅的目標是：做中國服裝業(yè)的“可口可樂”。

　　管理創(chuàng)新 保證品牌有序高效運作

　　隨著品牌與子公司的增多，博洋公司也面臨著挑戰(zhàn)。為防止出現(xiàn)職責(zé)不分、品牌界線模糊、形象混亂甚至導(dǎo)致品牌資產(chǎn)流失，博洋適時進行企業(yè)變革，為適應(yīng)品牌長遠的成長戰(zhàn)略，建立了相應(yīng)的職能機構(gòu)。品牌公司被視為獨立的事業(yè)體，負責(zé)品牌的拓展與正常的運轉(zhuǎn)；采購平臺掌握充足的社會資源，為各品牌提供服務(wù)；信息中心通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，承擔企業(yè)運營的數(shù)據(jù)化服務(wù)，提高企業(yè)的決策速度；品牌運管部門則對品牌的定位、形象體系以及品牌推廣進行監(jiān)督與管理。合理的組織構(gòu)架保證了品牌有序、高效地運作。

　　對博洋旗下的每個子品牌來說，其背后有一個大型的成功母體，這個母體的核心是“博洋文化”。“博洋文化”不是由某個品牌戰(zhàn)略公司來提煉賦予的，而是十多年來，在博洋創(chuàng)始人及一批核心管理人員的影響下，建立的一種上下共識的價值觀——“和親一致，創(chuàng)新進取”。首先博洋強調(diào)親和、友善，倡導(dǎo)快樂、融洽的工作環(huán)境，每份工作都應(yīng)被尊重，尊重員工的工作業(yè)績與個人的創(chuàng)造能力，鼓勵思索與創(chuàng)新。博洋文化鼓勵創(chuàng)業(yè)，也積極提供創(chuàng)業(yè)平臺。富有活力的企業(yè)文化為品牌提供了精神動力。

　　創(chuàng)新延續(xù) 打造品牌商業(yè)新模式

　　在寧波，一場由工業(yè)資本向商業(yè)資本滲透的經(jīng)營變革在數(shù)年前已悄然興起。從2004年開始，博洋紡織有限公司又獨創(chuàng)性地提出了品牌商業(yè)經(jīng)營思路，斥資數(shù)億元并購、新建大型百貨商業(yè)，還以管理輸出的模式間接控制商業(yè)終端，開始了進軍百貨業(yè)的計劃。

　　博洋進軍百貨業(yè)主要基于兩點考慮：一是利用這些終端市場鞏固和開拓博洋已有的家紡、服裝系列品牌的市場空間，開拓二線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。二是利用傳統(tǒng)百貨業(yè)升級和變革的機會，打造博洋獨有的“品牌商業(yè)模式”。博洋正在實施一項“品牌商業(yè)模式”計劃，用于整合和改造傳統(tǒng)百貨業(yè)。按照計劃，博洋收購、整合或新建的每一個大型商場都將成為一個個性化的品牌商場，強調(diào)差異化經(jīng)營。博洋根據(jù)每個商場所在城市的特點和需求，設(shè)立獨立品牌，而不是搞基本類似的連鎖商業(yè)。

　　目前除已經(jīng)開業(yè)的3家大型百貨商場外，即將開業(yè)及正在洽談中的還有四五家。預(yù)計3年內(nèi)博洋將會擁有10家以上大型百貨商場。