1999年，在羅萊的大本營(yíng)南通，第一家羅萊專賣店開(kāi)張后，以一種全新的態(tài)勢(shì)獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，也獲得了經(jīng)銷商的認(rèn)可，這更加堅(jiān)定羅萊人的信心和決心。

　　由于曾經(jīng)在快速擴(kuò)張過(guò)程中吃過(guò)苦頭，雖然特許加盟連鎖顯示出不錯(cuò)的發(fā)展勢(shì)頭，羅萊卻不敢在全國(guó)加快擴(kuò)張和發(fā)展的步伐，到了2002年，全國(guó)加盟專賣店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，全年的銷售額只有數(shù)億元……

　　然而，作為家紡業(yè)的春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的2002年，正是民營(yíng)資本紛紛搶灘和強(qiáng)攻家紡行業(yè)，專業(yè)品牌不斷覺(jué)醒和成熟并奮起自衛(wèi)的關(guān)鍵時(shí)期，此時(shí)的羅萊掌舵人薛偉成似乎也已意識(shí)到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性和企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，薛偉成大手一揮：把羅萊專賣店開(kāi)到全國(guó)去！

　　羅萊人知道，其時(shí)的家紡市場(chǎng)還沒(méi)有強(qiáng)大的強(qiáng)勢(shì)品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中成為對(duì)手的犧牲品，只有盡快加快發(fā)展速度，加快全國(guó)市場(chǎng)的布局，加快網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，才能在規(guī)模上取勝，才能以規(guī)模對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)，最終笑到最后。

　　于是，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下，羅萊人決定加快發(fā)展速度，加快全國(guó)市場(chǎng)的布局和擴(kuò)張，以“既要圈地也要養(yǎng)馬”的擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，以“廣積糧，高筑墻“的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢(shì)，迅速開(kāi)始了全國(guó)市場(chǎng)的布局和擴(kuò)張。

　　經(jīng)過(guò)一年多的快速擴(kuò)張和發(fā)展，羅萊迅速在全國(guó)300多個(gè)地級(jí)市（包括部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿�？h級(jí)市）以上的城市迅速建立了自己的經(jīng)銷商聯(lián)盟，也迅速占據(jù)了300多個(gè)城市的優(yōu)勢(shì)地段資源和專賣店、連鎖店資源。

　　全國(guó)范圍內(nèi)的專賣店、加盟店和連鎖店資源都是有限的，經(jīng)羅萊這么一占位，留給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專賣店、連鎖店資源和機(jī)會(huì)已所剩無(wú)幾。等這些對(duì)手感覺(jué)到羅萊的快速擴(kuò)張和發(fā)展的壓力時(shí)，才發(fā)現(xiàn)此時(shí)的擴(kuò)張成本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)羅萊當(dāng)時(shí)的擴(kuò)張成本，于是，跟隨品牌們?nèi)缛A源、龍頭、維科、孚日、夢(mèng)潔、富安娜、夢(mèng)蘭、博洋等開(kāi)始，為了有限的渠道資源近距離的肉搏和拼刺刀。

　　年底一盤點(diǎn)，羅萊人發(fā)現(xiàn)，一不小心，零售額已接近10億元，成為了行業(yè)中名副其實(shí)的老大。然而，當(dāng)老大是舒服的，但更是辛苦的。

　　兩年時(shí)間，網(wǎng)點(diǎn)由不到200家擴(kuò)張到600多家，平均不到兩天就要開(kāi)一家店！

　　家紡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的號(hào)角已經(jīng)吹響，盡管羅萊已經(jīng)在渠道拓展上占領(lǐng)先機(jī)，但如果羅萊不能盡快或在較短的時(shí)間內(nèi)把這些擴(kuò)張的渠道和網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了有效的規(guī)劃、指導(dǎo)、修正、精耕、培訓(xùn)、督導(dǎo)，并實(shí)現(xiàn)有效或者一定意義上的動(dòng)銷和上量，那么，這不僅直接違背了公司的核心價(jià)值觀，傷害了合作伙伴的利益，同時(shí)也會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可趁之機(jī)。

　　于是，2005~2006年，一方面，羅萊繼續(xù)加大渠道擴(kuò)張力度，另一方面，在專業(yè)咨詢顧問(wèn)的建議下，羅萊進(jìn)一步強(qiáng)化終端單店?duì)I業(yè)力的建設(shè)和后臺(tái)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的優(yōu)化。

　　此舉使得羅萊在繼續(xù)鞏固渠道優(yōu)勢(shì)終端的同時(shí)，2007年達(dá)到了1000余家的專賣店，單店的營(yíng)業(yè)力也得到了極大提升，從2004年的單店年均銷50余萬(wàn)元上升到2007年的單店年均銷180余萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了真正的終端強(qiáng)勢(shì)地位。

　　【點(diǎn)評(píng)】

　　圈地和養(yǎng)馬兩頭并舉，使羅萊迅速在眾多的跟隨者中脫穎而出，階段性地成為了領(lǐng)先者，在成為領(lǐng)先者之后，亦快速地對(duì)品牌再造和提升。

　　作為跟隨型企業(yè)來(lái)說(shuō)，最容易犯的毛病是：階段性成為領(lǐng)先者之后，總體市場(chǎng)策略就會(huì)經(jīng)常在“品牌”與“銷售（銷量）”之間做著兩難和極端的抉擇，要么是階段性的重銷售，做更多的量上的努力，要么是階段性地重品牌，但更多地也是形式上的努力。同時(shí)，在決策一些銷售促進(jìn)、競(jìng)爭(zhēng)策略和產(chǎn)品研發(fā)或延展時(shí)，似乎總有投鼠忌器、患得患失的憂慮。

　　在這方面，羅萊充分地處理好了圈地和養(yǎng)馬之間的關(guān)系，有機(jī)地推進(jìn)了銷量與品牌的融合，實(shí)現(xiàn)了品牌和銷量的雙豐收。