秋風(fēng)秋雨正緊。中國紡織服裝企業(yè)面對歐美各種貿(mào)易壁壘，幾乎沒有喘息的機(jī)會(huì)。然而作為亞洲最大的制線企業(yè)、中國最大的大提花無梭布生產(chǎn)基地以及中國最大的棉毛毯生產(chǎn)企業(yè)的寧波維科精華集團(tuán)股份有限公司(600152.SH)似乎有些超然物外。今年上半年，該公司主營收入達(dá)11.16億元，主營業(yè)務(wù)利潤1.13億元，分別比去年同期增長56.39%和10.98%。 

　　身為維科精華母公司維科控股集團(tuán)董事長，何承命有理由高興。六年前，正是在這位前寧波市紡織工業(yè)局局長主導(dǎo)下，將寧波40多家國企、20多億資產(chǎn)捏合成維科集團(tuán)，并悄悄實(shí)現(xiàn)MBO式的產(chǎn)權(quán)制度改革，才有了今日維科之“亞洲線王”的張揚(yáng)。 

　　然而，何承命也有隱憂。上半年維科精華實(shí)現(xiàn)凈利潤2246.81萬元，同比增長-21.33%。雖然其下降有特殊原因，但維科主營的家紡類、貿(mào)易類及紗線類產(chǎn)品毛利潤大幅趨薄卻是不爭的事實(shí)。昨日的“亞洲線王”今日何去何從成為何承命不得不面對的嚴(yán)峻問題。 

　　貿(mào)易壁壘中的“變通”之道 

　　其實(shí)，對于已經(jīng)到來的變局何承命并非沒有察覺。 

　　早在2004年，維科先后收購英美兩家紡織服裝企業(yè)的股份，并按市盈率方法以零價(jià)格收購了在日本有相當(dāng)市場規(guī)模的KSK公司和日本鐘紡纖維，希望借助對方的銷售網(wǎng)絡(luò)推廣維科產(chǎn)品，以降低營銷成本。 

　　同時(shí)，該公司還加大了新產(chǎn)品的開發(fā)力度，借以提升核心競爭力。維科人豐家紡公司總經(jīng)理郁曉東說，從接單到出貨的全過程，家紡設(shè)計(jì)的命中率是成交的關(guān)鍵。今年其新品出貨率將達(dá)到25%，也就是8500萬產(chǎn)銷值，幾乎等于國內(nèi)一些中小家紡企業(yè)全年的產(chǎn)銷量。 

　　今年1月，該公司向美國出口紗線的時(shí)候，在合同中追加了在美國政府設(shè)限或采取“特�！钡惹闆r下的免責(zé)條款，從而有效避開了政策風(fēng)險(xiǎn)。 

　　然而出口市場變幻莫測，上述努力未必會(huì)顯著改善其未來業(yè)績。9月1日，美國正式對來自中國的胸衣和化纖長絲機(jī)織物實(shí)施特保，同時(shí)決定將毛制男褲、針織布、晨浴袍及套衫的設(shè)限決定期再次推遲至10月1日——對維科來說，這同樣是個(gè)壞消息。 

　　更為關(guān)鍵的是，維科主營業(yè)務(wù)未來的上升空間似乎已經(jīng)不大。 

　　2005年7月，寧波市經(jīng)濟(jì)委員會(huì)一份《關(guān)于維科集團(tuán)改革與發(fā)展情況的調(diào)查報(bào)告》稱，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其固有的特性，當(dāng)達(dá)到一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模(或成熟期)后，其市場保有量就會(huì)處于相對的飽和狀態(tài)。近兩年維科紡織銷售收入呈高位增長態(tài)勢，2004年突破20億元，增幅達(dá)47.5%，但由于受原材料價(jià)格上漲、國際市場波動(dòng)等多方面影響，總體盈利水平不高，僅占集團(tuán)全部盈利的20%，而另外80%的盈利則依賴于房產(chǎn)、能源、投資三大板塊的發(fā)展。 

　　從OEM到自創(chuàng)品牌 

　　在這樣一個(gè)背景下，主營業(yè)務(wù)的“突圍”成為維科的上策之選。 

　　9月12日，維科宣布正式推出自主服裝品牌V18、GIOVEKENI。未來五年，維科將在中國市場構(gòu)建百家模范專賣店，使其服裝品牌覆蓋國內(nèi)主要大中城市。何承命表示，維科五年以后將成為國內(nèi)家喻戶曉的名牌企業(yè)。 

　　與此同時(shí)，維科今年還攜手意、法、韓等國著名服裝品牌打造“國際品牌聯(lián)盟”，依托其在國內(nèi)興建的3000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)涉足中國服裝行業(yè)。該集團(tuán)還將在東北、華北、西南、華東等地建立物流中心，使維科貫穿于紡織服裝業(yè)“纖維—紗—面料—服裝—零售”價(jià)值鏈的大部分領(lǐng)域。 

　　近日，其首家V18女裝匯美店在寧波新世界開業(yè)，并將進(jìn)駐杭州百貨大廈二樓國際品牌廳；男裝品牌GIOVEKENI將在上海久光、恒隆廣場及杭州大廈設(shè)置專賣店。 

　　對于涉足服裝業(yè)，何承命對路徑的選擇早有“預(yù)謀”。近年來，維科先后與日本伊藤忠、能任絹、美國A＆E等紡織巨頭合資合作，其服裝和面料已占銷售總額的70%-80%，每年有20多億元產(chǎn)品進(jìn)入該集團(tuán)位于全球130多個(gè)國家和地區(qū)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。 

　　何承命表示，維科長期替國際知名的家紡和服裝品牌OEM，掌握了相關(guān)服裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)和制造的全部技術(shù)。高檔服裝業(yè)利潤豐厚，而OEM模式毛利率極低且受制于人。 

　　以一件衣服訂單價(jià)1美元計(jì)，成本為0.9美元，如果順利獲得17%的出口退稅額度，總共可得0.27美元的利潤。今年以來，國內(nèi)廠商為了爭奪訂單拼命壓價(jià)，甚至將出口退稅折合到成本里面，主動(dòng)向外商開出保本價(jià)0.9美元，以至5%的利潤也很難保證。 

　　維科控股集團(tuán)副總周正一表示，2005年是維科品牌年，維科集團(tuán)已在17個(gè)國家和地區(qū)申請注冊商標(biāo)。 

　　但北京師范大學(xué)教授鐘偉認(rèn)為，維科做大服裝業(yè)的操作不啻為一場“豪賭”。 

　　9月16日，鐘偉在浙江參加亞太總裁峰會(huì)時(shí)向記者表示，中國紡織業(yè)2004年擴(kuò)張神速，僅固定資產(chǎn)投資就比上—年增加144%，導(dǎo)致部分紡織品產(chǎn)能迅速膨脹和過剩。而國際紡織服裝貿(mào)易增長緩慢，行業(yè)利潤空間狹小。目前我國紡織品的每年產(chǎn)量，國內(nèi)只能消化35%，其余的都要在國際市場尋找出路，產(chǎn)能過剩的局面日益加劇。  

　　鐘偉認(rèn)為，成功打造一個(gè)自有品牌絕非易事，這個(gè)品牌對于流水線的操作工來說，只是將客戶標(biāo)簽換成自身標(biāo)簽的一個(gè)小動(dòng)作，對維科卻是需要艱難跨越的一大步。 
　多元化的考驗(yàn) 

　　其實(shí)，何承命要跨越的何止這一步？ 

　　2005年6月4日，維科與淮北印染有限責(zé)任公司簽訂合作意向書，預(yù)計(jì)年底前完成并購重組。2004年，維科集團(tuán)還收購鎮(zhèn)江紡織集團(tuán)，鎮(zhèn)江合成纖維廠、毛紡廠、針織廠、面料廠及鎮(zhèn)江印染廠，購置土地800畝用于開發(fā)房地產(chǎn)，5年內(nèi)還將投資10億元打造高檔服裝面料和裝飾用布產(chǎn)業(yè)鏈。同年底，九江維科印染公司出資3000萬元收購九江三棉印染有限公司。 

　　有業(yè)內(nèi)人士表示，上述國資項(xiàng)目的異地整合成敗，將對維科提出巨大考驗(yàn)。 

　　該人士同時(shí)認(rèn)為，維科的投機(jī)色彩過于濃重——2003年其出資4000萬元購買豹王電池51%的股權(quán)，計(jì)劃三年內(nèi)投資15億至20億元打造中國最大的綜合性電池生產(chǎn)基地。半年后，它卻以8000多萬元價(jià)格轉(zhuǎn)讓股權(quán)獲利了結(jié)。 

　　2004年6月，維科精華曾對熱電項(xiàng)目寄予厚望，并與維科能源科技投資有限公司、朱建偉等合資1000萬元組建熱電公司。今年6月該項(xiàng)目竣工投產(chǎn)，但國家有關(guān)規(guī)定電力企業(yè)向獨(dú)立法人企業(yè)提供電力必須由電網(wǎng)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一上網(wǎng)，為規(guī)避這種政策障礙，維科精華決定由其特闊分公司出資1708萬元收購該項(xiàng)目，自行內(nèi)部消化。 

　　今年5月維科精華公告稱，擬將1億元自有資金委托銀行貸款給寧波銀億集團(tuán)，委托期限2年，年利率為9%。昆侖證券分析師黃碩質(zhì)疑認(rèn)為：維科精華要么閑錢太多了，要么就是找不到年收益率超過9%的投項(xiàng)而偷懶以求以逸待勞。 

　　何承命表示，維科正從紡織專業(yè)化向產(chǎn)業(yè)多元化、貿(mào)易全球化轉(zhuǎn)型。顯然，維科“突圍”還有很長的路要走。 

　　相關(guān)：何承命簡介 

　　在寧波政商兩界，何承命是個(gè)“能人”。 

　　1992年，他在浙東針織廠廠長任上嘗試“傍大款”——與日本伊藤忠、興洋株式會(huì)社合資寧波興洋毛毯有限公司。 

　　1993年，何承命調(diào)任寧波工業(yè)局負(fù)責(zé)人，后來兼任該局下屬寧波紡織(控股)集團(tuán)公司總裁。1997年底，何承命將42家企業(yè)中的20多家企業(yè)整合成維科股份有限公司，又以該股份公司為核心，將其它企業(yè)以控股和參股的形式組合成維科集團(tuán)。 

　　1998年5月，何承命出任維科集團(tuán)董事長、總裁。他將原來40多家企業(yè)重新洗牌，對與其沒有資產(chǎn)關(guān)系的外圍企業(yè)實(shí)行MBO；對控股子公司則由經(jīng)營者持股上崗，經(jīng)營層和骨干職工持有一定數(shù)量的公司股份；并關(guān)掉該集團(tuán)本部和下屬?zèng)]有法人地位的十多家實(shí)業(yè)工廠和一批經(jīng)營性公司。 

　　1999年，維科染指資本市場，出資1.1億元，收購寧波紡織控股集團(tuán)持有的敦煌線帶集團(tuán)4000萬股國家股，一躍成為該公司第一大股東，并將其更名為“維科精華”。