這一系列的創(chuàng)舉使得博洋遠超同行，市場份額、品牌效益都讓其穩(wěn)居大佬位置�！昂茈y說，我們擁有無可比擬的前瞻性。其實做任何決定之前，沒有人能保證自己成功與否。博洋只是做好了，所以就被認可了�！笔Y武吉對于博洋曾取得的成就并不以為意，他總結(jié)，“就像是每個人都會有人格，企業(yè)也應當有著員工能共同感知的靈魂性的‘人格’。博洋這么多年的發(fā)展，更多地實現(xiàn)了、提煉了一種‘雖千萬人吾往矣’的精神，我們敢于拋棄、敢于改變。我們也有過低谷，但是慶幸，我們從未放棄。”
　　
　　電子商務：大勢所趨的順勢而為
　　
　　科技改變?nèi)藗兊纳�活。曾有評論指出，這幾年科技帶來的社會變革遠超過去半個世紀。社會“大躍進”式發(fā)展帶給企業(yè)一個永恒性的命題，“變”。變則通的時代潮流下，順勢逆勢考驗的就不是企業(yè)行為的本身，而是抉擇的態(tài)度。
　　
　　從2009年起，博洋家紡進行了一系列的調(diào)整，其中對于電子商務的苦心經(jīng)營，無疑是最重要的舉措。此前，這位曾經(jīng)的行業(yè)大佬早已厭倦價格混戰(zhàn)下的混跡，區(qū)域競爭成為家紡行業(yè)的趨勢，使得整個行業(yè)發(fā)展勢頭陷入低迷。憑借在電子商務這一新興渠道的成功經(jīng)營，博洋家紡無論從銷售額、品牌知名度，還是在消費者的覆蓋面上，都取得了不小的突破，成功殺出“價格藍海”并初現(xiàn)領(lǐng)軍勢頭。
　　
　　與外界盛傳的“無心插柳”這種偶然性說法不同，蔣武吉談及了一段不為人知的過去。原來，一直被傳博洋是電商的“后起之秀”說法并不準確。博洋早在1998年就曾探索過網(wǎng)上銷售的方式，終因硬件、軟件等各方面條件約束不了了之。但是，博洋卻從未停止過這種新方式的開拓。電商正當時期間，未能立馬找到正確入口，博洋因為忙于網(wǎng)上維權(quán)等落人一步。2009年正式開始涉足淘寶，血液里善于開拓的博洋家紡立馬發(fā)現(xiàn)電商這塊新市場的無窮潛力，并開始改革以適應發(fā)展。
　　
　　關(guān)于博洋涉足電商的經(jīng)歷，蔣武吉用了“兩次轉(zhuǎn)變”。
　　
　　第一次轉(zhuǎn)變發(fā)生在2009年11月11日。與其他一些傳統(tǒng)企業(yè)一樣，博洋家紡最初也是將電子商務作為一個清理庫存的渠道來經(jīng)營，負責電商業(yè)務的只是公司下屬的一個網(wǎng)購部門。然而2009年11月11日淘寶“光棍節(jié)”活動，這個僅有幾人的電子商務部門就實現(xiàn)了17萬的銷售額，使得博洋家紡開始轉(zhuǎn)變其對電子商務的態(tài)度。企業(yè)開始把重振品牌的其中一個“希望極”，寄托在電子商務上。變化首先體現(xiàn)在產(chǎn)品線的獨立，接下來的一個月，博洋家紡開始為電商渠道建立了專門的產(chǎn)品線，所生產(chǎn)的產(chǎn)品專供網(wǎng)絡銷售。這就意味著，電商渠道對于博洋家紡而言已不再是單純清理庫存的平臺。
　　
　　第二次轉(zhuǎn)變來自2010年11月11日淘寶一年一度的“光棍節(jié)”活動。這是蔣武吉最為津津樂道的一段回憶。因為未能做好充足的準備，公司原定的目標是保300萬，沖500萬，結(jié)果最后做到了2000多萬。一天賣掉了一個冬季的貨，讓整個公司措手不及。貨源不足、部門人手不夠、倉庫儲量有限、現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不完善、快遞公司無法承運等，眾多問題突如其來。親身上陣、連續(xù)7天的露天奮戰(zhàn)、各種關(guān)系的調(diào)和，這讓蔣武吉現(xiàn)在想起來，既興奮，又后怕。最后的結(jié)果是，博洋立馬吸取教訓開始線上業(yè)務的拆分與獨立。現(xiàn)在博洋家紡電子商務公司從產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到資金鏈等，組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念都是完全獨立的。
　　
　　復制淘寶成功的經(jīng)驗，進入2011年，博洋家紡除了“大淘寶”，還相繼登陸京東、當當、麥網(wǎng)、凡客V+等國內(nèi)知名電商平臺，銷售額取得了明顯的增長。2010年，博洋家紡線上銷售額接近5000萬，而截至2011年上半年，線上銷售額就達到了5300萬。在2011年下半年的家紡銷售旺季，博洋家紡更是表現(xiàn)出了強勁的勢頭，2011年11月11日，博洋家紡再次延續(xù)了2010年雙十一活動時的驚艷表現(xiàn)，當天的銷售收入超過4000萬。
　　
　　“不是說我們選擇了電商，準確來說，我們選擇了大勢所歸。人類的發(fā)展是不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)要做的就是順勢而為�！笔Y武吉如是點評博洋在電商領(lǐng)域的成功。
　　
　　黃金時代：未來取決于當下
　　
　　國民GDP及消費能力的不斷增長，人們對于生活品質(zhì)的追求越來越高，家紡的市場潛力不可估量�！罢埐灰�稱呼博洋為老牌企業(yè)，我們做家紡才20年不到，嚴格意義上還正青春，我們慶幸這樣的黃金時代同時遇上了行業(yè)發(fā)展的黃金時期�！笔Y武吉對于未來有著太多的憧憬，卻又一時找不出準確的形容，“我們倍感高興的是，我們正在領(lǐng)跑，但是至于能否一直領(lǐng)先，我們都不知道答案。我們說目標，會有數(shù)據(jù)說要實現(xiàn)80億到120億�？墒钦l又能保證未來我們是否仍以數(shù)據(jù)做為衡量企業(yè)的標準�！�
　　
　　科技賦予家紡行業(yè)以革命性改變，電子商務為家紡行業(yè)開辟新天地。家紡行業(yè)的未來，電子商務下的家紡行業(yè)未來，蔣武吉相信博洋堅持正在做的就會有好的明天。線上成功帶來的突圍背后有著線上線下業(yè)務矛盾、電商發(fā)展過快等重重隱患，博洋用實際行動探索，家紡業(yè)在科技的碰撞下，到底會有著怎樣的走向？博洋又有著怎樣的未來？
　　
　　博洋是行內(nèi)首個探索線上線下共贏機制的企業(yè)。電子商務分流線下的部分消費者，引發(fā)了線下銷售的諸多不滿。通過分拆業(yè)務、加強產(chǎn)品系列研發(fā)，博洋統(tǒng)一線上線下的銷售于品牌�！熬�上渠道目前對于線下渠道的貢獻之一就在于大大提升了品牌的知名度，經(jīng)過網(wǎng)上活動的大爆發(fā)，現(xiàn)在博洋家紡的知名度得到了明顯地提升，線下的銷售額也同步提升�！笔Y武吉不認為兩種運營模式有著本質(zhì)的沖突性，“未來家紡的整體銷售將有大的變革，但是不會影響行業(yè)的發(fā)展，品牌仍是關(guān)鍵。統(tǒng)一線上與線下的共贏，其實就是行業(yè)品牌發(fā)展的實現(xiàn)�！�
　　
　　博洋家紡早就開始加強研發(fā)能力，明顯區(qū)分線上線下產(chǎn)品。通過對線上線下的目標人群規(guī)劃，博洋旗下同時運作多個品牌。樂+、棉朵現(xiàn)將專注于線上，一個強調(diào)睡眠功能性的品牌——喜布諾，以及針對農(nóng)村和賣場的品牌艾維等，也在線上線下銷售中做到產(chǎn)品分流�！斑@樣一來就不存在線上線下產(chǎn)品因價格戰(zhàn)而削弱品牌整體實力�！�
　　
　　一直以來，最為困擾傳統(tǒng)行業(yè)向電商發(fā)展的瓶頸當屬人才問題，而博洋的另一番探索就體現(xiàn)在電商下的人才培養(yǎng)機制�！拔磥硎澜�，市場需求必將被不斷細分，同時針對企業(yè)的要求也將越來越嚴苛。如何培養(yǎng)出適應企業(yè)發(fā)展的員工？在我看來，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的最終需求是自我實現(xiàn)，員工也是。我相信每一個員工都有他的優(yōu)點與爆發(fā)力，企業(yè)要想更加自由地發(fā)展，最好的途徑就是去激發(fā)、去授權(quán)。目前，我們試圖將決策權(quán)不斷前移，把問題解決在第一時間，同時也給員工更大的舞臺來展現(xiàn)自己�！笔Y武吉坦言，博洋現(xiàn)下最大的特點就是不斷涌現(xiàn)的“總經(jīng)理”，“做品牌，研發(fā)銷售是關(guān)鍵，但人才卻是根本。電商發(fā)展的決定性力量就在于人才。而我確信，人才最重要的還是從自己內(nèi)部培養(yǎng)�！�
　　
　　此外，博洋更加關(guān)注自身“人格”的創(chuàng)造，注重品牌美譽度的打造與企業(yè)責任感的建立。通過線上、線下相結(jié)合的公益活動，博洋試圖破除慈善的傳統(tǒng)形式與界限，建立顧客、員工互動的慈善平臺。通過重塑企業(yè)形象，達到品牌知名度的提升，博洋對于下一步的計劃躊躇滿志。
　　
　　“傳統(tǒng)并不意味固步自封，企業(yè)有好的核心發(fā)展內(nèi)容，在順應時代潮流發(fā)展中采用新的模式，自然就會如虎添翼。電商在成就博洋，不如說時代在成就這個行業(yè)。家紡行業(yè)的競爭在電子商務環(huán)境下將越發(fā)自由化、良性化，讓我們一同享受這樣的黃金時代。”蔣武吉相信，家紡行業(yè)更輝煌的未來即將到來。