中國家紡行業(yè)，是公認(rèn)的“大市場、小企業(yè)”。處于行業(yè)領(lǐng)先地位的富安娜、羅萊、夢潔、以及擁有中國馳名商標(biāo)或中國名牌的恐龍、夢蘭、佳麗斯、馨亭、博洋、維科等知名企業(yè)的年銷售加在一起也不到100億，僅占全國床品市場的10%份額。

　　在家紡行業(yè)，產(chǎn)品體積大而造成的運輸、物流成本高昂，以及各區(qū)域的消費習(xí)俗等亞文化的制約，品牌區(qū)域化的瓶頸，十分嚴(yán)峻！制約了領(lǐng)先地位的企業(yè)發(fā)展。

　　“富安娜”在廣東珠三角市場一枝獨秀，可進入江浙——長三角市場，卻無法動搖“羅萊”的市場地位。而在湖南一帶，包括安徽，那就是“夢潔”的天下。

　　品牌的競爭，其最高階段就是“運營模式”的競爭。

　　據(jù)悉，近年來，一些知名企業(yè)聯(lián)合發(fā)出了行業(yè)自律倡議書，針對“挖人才”的行業(yè)現(xiàn)象進行譴責(zé)！

    “挖人才”，的確是知名企業(yè)的心病，但卻是當(dāng)代經(jīng)濟社會的正�，F(xiàn)象，更是品牌企業(yè)之間“運營模式”的競爭。

     人才流動，是社會的一種進步。所謂“流動”，就是有“人才”進來，也有“人才”出去。只進不出，也不能稱之為“流動”。

　　翻開《三國演義》的第一句話就是：天下之勢，分久必合，合久必分……一個人才，特別是研發(fā)設(shè)計人才與營銷人才，一旦離開企業(yè)，的確會給企業(yè)造成巨大的損失，甚至滅頂之災(zāi)！

　　而家紡行業(yè)，在人才機制、激勵機制所構(gòu)成的運營模式，正是造成“品牌區(qū)域化”的核心所在。

　　杭州屹源策劃機構(gòu)，針對“人力資源與品牌運營模式”進行了專題調(diào)研。

　　羅萊家紡，是長三角市場家喻戶曉的品牌企業(yè)，目前“羅萊”在揚州、杭州的經(jīng)銷商就是幾年前，羅萊企業(yè)在江蘇市場的省級經(jīng)理。

　　一個省級經(jīng)理，企業(yè)支付20萬、30萬年薪，也就出現(xiàn)提薪的“玻璃天花板”——到頂了！

　　而作為經(jīng)銷商，實現(xiàn)一千多萬元的年銷售，按10%的凈利，就可獲100多萬的收益�！�—可見，利益的驅(qū)動所產(chǎn)生的動力，是企業(yè)高薪與企業(yè)文化無法抗掙的！更何況在“寧做雞頭，不做鳳尾”的經(jīng)濟文化環(huán)境下，是中國規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)值得反思的新課題！

　　羅萊企業(yè)，無論是主動或被動地將企業(yè)營銷人才，適時地轉(zhuǎn)為“經(jīng)銷商”角色的策略，正在不知不覺中，提升了企業(yè)的“運營模式”！

　　而在這種角色轉(zhuǎn)換中，流失的企業(yè)人才，更以實實在在的經(jīng)濟紐帶為企業(yè)所用，激發(fā)了“羅萊”在新一輪競爭中的營銷推廣的強大動力。

　　2006年，許多品牌企業(yè)的銷售滑坡，而“羅萊”蒸蒸日上的業(yè)績，就是最好的例證。

　　他山之石，促使了杭州屹源策劃機構(gòu)，在接手美國SE品牌的全程運作之初，就將“張揚個性的有機組合，剩余價值的合理分享”理念，融入到SE品牌文化與企業(yè)文化之中。創(chuàng)造100天，簽約進入10多個一、二級城市的一、二類商廈的市場奇跡！

　　永遠的共同利益，是一個品牌企業(yè)破解“品牌區(qū)域化瓶頸”的核心所在。

　　“美國SE（中國）企業(yè)聯(lián)盟”，是美國SE（中國）運營總部將“永遠的共同利益”理念，從企業(yè)內(nèi)部的運營模式向企業(yè)之間延伸、輻射的全新嘗試！一種“歐盟式”的合作運營模式，正在破解中國家紡市場的品牌區(qū)域化瓶頸，打造中國家紡市場的全國性的強勢品牌！